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2003年10月27日10：25—12：05
主题：多元化与企业抗风险能力
嘉宾：刘晓光(首创集团副董事长)
张跃(远大空调董事长)
王璞(北大纵横管理咨询公司总裁)
甄源泰(主持人、国家人事部企业人事诊断中心主任)
甄源泰：我们这个阶段的讨论，主要围绕着多元化以及多元化带来的危机，大家都知道我们企业经历了一次创业，在市场当中站住了脚，取得了自己的经营领域，取得了自己的核心优势，它在扩大规模，谋求发展的时候，就面临了第二次创业的这样一个关头，它就需要改变思路，一般地说我们在投资问题上，在一次创业的时候，我们通俗地讲什么赚钱，就干什么，什么赚钱，干什么，它的原因也比较容易理解，就是我们建设公司初期的时候，我们在哪个行当都不是很熟悉的时候，用王硕的话说无知者无谓，他选择面比较宽，在这个状态之下，我们常常讲什么赚钱，就干什么，这个什么赚钱，干什么，我们很多企业都看到这种情况，一个老板跟他聊天，为什么走到今天这个行业，他跟你讲一段故事，在80年代中期，我们也听到一个词叫做讲故事，很多人在为投资人讲故事，根据这样一些各种各样的情况，确定了我们现在的你所经营的领域，于是你赚到了钱。那到了二次创业需要谋求规模发展的时候，你要如果还用什么赚钱，干什么这个概念去投资，就有很大风险。我认为应该叫怎么干才能赚钱，怎么干才能赚钱，为什么呢，因为你已经在你熟悉的领域，有了你的人力资源队伍，有了你的设备，厂房，和你熟悉的合作伙伴，在这种状态之下，你要迎接平均利润的考验，我迎接在投资上面的一个难度，就是说我们怎么干才能赚钱。
这样的话，我们这个思想如果没有转变，就会面临一大堆的危机，即使你已经在这个行当稳定下来了，你还要投资，这个时候，你就要一系列论证，在于才能把这个事做好，常常犯的错误，就是已经有了自己明确的经营领域了，又回到原来的概念，又去听故事，那这个时候，你就很容易犯错误。即使你投资的方向是最初稳定下来了，在多元化过程当中你还会面临一些新的问题，今天我们围绕这一点，我们有请咱们国内非常著名的专家和其大家一起来讨论一下。在多元化，尤其是在投资问题上，这个我们会面临哪些风险，我们怎么去克服这些风险，这一个半小时，我们主要讨论这件事。
我们几位都不是很熟悉，大家也可以插言，在这个论坛过程当中大家可以举手。
主持人：首创集团在多元化经营这方面是非常出色的，我们可能在全国也是非常有名的，据我所知在多元化非常成功，在这方面搞成功非常困难。在某些方面弄不好就陷进去了，就亏损了，最后把自己的主业耽误了，这样使一个公司从兴旺又到失败，这个例子很多很多，首创能够成功，甚至于一个日本的企业，索尼都表示吃惊，他说像你这样一个成就在我们日本极为少见，在电视台节目当中我经常听到，所以这样来讲，日本著名的企业家都感到吃惊，所以我们中国驾驭多元化经营这方面，确实有主导的地位，在日本著名的企业家，索尼的老总都感觉到很吃惊。所以我们首先请首创的总裁来谈一下他的观点。
刘晓光：非常感谢给我这么一个机会，我想我就简单讲一点吧。首创集团成长很快，但是它时间很短，我们只有八年的时间，在八年以前我们很惨，八年的时候，我们92亿资产，大概三十亿的净资产，然后半年以后，我们剩下15亿净资产，那个时候非常惨，我们当时一个口号“少说多做，埋头苦干，创收还债，少添麻烦”这样来讲，邓小平南巡以后我们办的企业。那时候我们就遇到今天的危机，是多元化经营，还是几元化经营呢，但是有一个历史现实，我想我要发表一个观点，就是什么呢就是很多企业多元化，不是他说想多元化就多元化，而是历史决定的，特别国有企业有一些大的民营企业都是这样的，历史过程中形成的多元化没有办法的，当时我在讲首创集团有40多个行业，我们讲除了医院，学校，军队，光餐馆，40多个餐馆，所以这样多元化很麻烦了。虽然资产有50亿资产，净资产15亿，但是没有利润了。真正核心竞争力没有，所以我想这是历史形成的，没有办法的。
我当时看美国的情况也是一样，美国在四五年前，60%到70%的也不是多元化的，现在看国际上比较强的企业的都是一元化，或者是二元化，而不是多元化，中国比较强的企业我认为也不是多元化，美国一元化企业基本上是垄断企业，比如电力，比如烟草行业。但是多数比较强的企业，可能是两元，三元，四元，而不是一元。所以我想讲是历史造成的我们多元化是一个现实，没有办法。
第二个因为我们法律环境，政策环境跟外面不一样，上市公司上完市以后没人找你麻烦了，非常自如。而我们可能不是一样，另外我们的政策环境，你比如说如果你是一元化的企业，当国家在93年这样的情况下，我只做房地产就死了，如果你不做房地产了，我还有别的行业，那没问题。鸡蛋不能放在一个篮子里面，关键不是我愿不愿意放在篮子里面，是篮子太多，变化太大，是因为政策环境变化太大了。
大家知道中国的改革开放20年来，很多的市场环境和政策变化也非常大，所以我讲第二个观点就是由于我们国家的政策环境，法律环境造成我们不得不多元化，我们不得不走多元化路，而不走一元化的路，我们没有办法，我们没有办法拿的十个电厂，或者拿大十个通讯公司，没有办法，这是我想讲的第二个。
还有我结合首创来做，我们当时不能这样做，多元化可以走，但是要几元化，每一元都要元起来，所以我们当时就走这样的路子，就六个行业，首创的金融，首创的地产，首创的基础设施，首创的贸易，首创的酒店，首创的科技，这六个行业，我们觉得要筛选，继续做，现在确定三个行业，金融，地产，科技，这三项实际上是高度相关的，为什么，地产资金最为紧密的，一个项目没有几十个亿，是不行动的，第二我们做的很多厂，污水厂，还有电厂，没有资金根本不行，所以跟金融是高度相关的，但是在筛选的过程中，我都给你们两年时间，干不起来，那就不干了，贸易虽然现在有三十亿的贸易额，做不好就不行了。还有科技投资，累计很多钱但是还是不行。
是由多元化走向六元化，然后走想三元化，我觉得以后还是要根据中国的实际去变化，而不能自己去想，不能说纯粹把西方的概念搬过，因为变化非常大。
我们在香港投资的时候，有玩具，有服装，消费者，马上变化成高速路，电厂，马上变成中药厂，马上变成通讯，接着变成IT，接着又回到高速路，又回到电厂，最近比较热的是连锁店，也在不断变，中国情况，如果根据国际情况规则来变化的话，或者我们遵循国际规则，这是不现实的。不符合中国现在的国情，如果我一元化我可能早死过两次，我如果六元化我能够活着，我如果从六元化筛选到三元化就不行的。多元化可以，但是我的观点不要太多，有一两三元就可以了。
第二个观点，每一元一定要圆起来，你不能说你这个元，圆了，有了一元，圆不起来，没有用，所以我们提出来，要元就圆起来，把我们产业做成中国最好的。有水务方面，还有地产，我未来在形成三百亿的销售额，大概有40亿的盈利，最后我们就一元了，再比如我们金融，我们可能大家不太了解，很小，大概净资产不到200个亿，但是非常多，证券公司，首创第一创业证券，基金，保险、证券，信托，担保，资产管理非常全面。
我们想走一条清醒化的路，走过去就沿着这条路走，走过去可能很小，但是很全面，盈利很大，如果拼资金，一百亿金融投资可能没多大效果，理财最多的金融公司会倒，所以从两个方面来做，所以我们想打出我们投资银行的品牌来。第二我们做到综合控股，比如承销公司有承销业务，我们资产公司，做上市，下市，然后我们担保有担保生意，这样一个生意，我们整合链条联合起来，另外我们同行面对着我们自身的创新，要做很多条，要做水厂，污水处理厂，要做高速路，一样非常多，包括地产。
本身我们有巨大的发展基金，所以本身我们可以说这一元又圆起来了，如果我们几元变成中国顶级的一元就可以了，虽然我是三元，第一我体现我一元圆起来了，第二我们是相关的，我们首创的特点是什么，把所有产业当做一个金融运作，为了把金融运作得更好，必须把产业做透，然后实行产业的互动，两元的互动，用我们资本市场的血液来支持我们的产业，用产业形成巨大的利润，来支撑资本市场，我们有六个上市公司，最高占的资本市场1.2%，如果说没有利润资源，资本市场很快就抛弃了，所以必须做到互动，就是用资本市场的血迹来补充我们的产业，发展我们的产业，用我们产业的利润来支撑资本市场，这两元又圆了一块儿，我们大概用了七年半的时间，净利润大概增长了42不能，我们净资产是靠利润现金型的。其实我们的地产一项大概增加了122，非常大。所以说我们这种速度，赶在世界的前列，当然下一步怎么走，由我们自己决定。
我想来讲，风险是不是有呢，肯定是有的，多元化本身就是一把双刃剑，很麻烦，既预防了风险，又制造了一些麻烦，这个麻烦，我想主要大概就这么几个问题，第一市场风险，因为你的行业越多，风险就大了，这个行业坏了，那个行业好了，是有周期的，如果行业没有周期就不行，即使垄断行业也是一样，在五年前也是相对过剩。所以我觉得第一个就是市场风险，第二个就是管理的风险，管理的风险来讲，因为你跨行业了，要求人员，团队都要有组成队伍。我从中国情况来看，多元化的企业失败的例子太多太多了，你比如有的人搞保健品，搞房地产和电脑，那么有的搞了保健品，又搞了地产、石油等等，但是来讲，成功的企业，我看基本上第一个他的多元化一定不是很多，第二个他的每一元中是比较圆的，第三个来讲，他肯定他有很强的经营班子，团队，第四个来讲有一套市场化的运营之路，不是体系化的运营之路。
所以我最后的结论第一在中国这个现实情况下，不能照搬照抄外国的资本市场，外国的发展模式，可能中国的企业，除非你是垄断企业，要么就是另当别论，我觉得应该是两元，或者是三元，这个我不能下结论。
我来讲，就这个行业的风险跟政策风险很相关，我的观点就是在中国这种情况下我们不能照抄照搬，可能根据我们自己中国这种成长来发展。我有非常大的信念，我从北欧回来，芬兰小小50万人的国家，有什么诺基亚，克隆，造船，比如豪华客轮很大了，我有什么信念，我们中国的市场是一个巨大的市场，一定能够产生伟大的企业和巨大的企业，没有产生出来是因为时间没有到。中国的很多企业今天不行，明天可能会行。
我最后一个结论是多元化不要太多，要结合自己的资源，人才，团队，有那么一两个就可以了，不要太多。那么第三个观点来讲在多元化当中要防范未然，要把团队，专业知识队伍，要控制住，不然的话要出很大的麻烦。为什么我们很多企业从一百万变成十亿，又十亿变成一亿，为什么中国的企业来讲我们不能做得更好呢，我们现在已经混了好几年，我估计好好做还能混好，只要坚持你的观念，坚持你所谓的多元化，三元，或者两元，越做得越好，我相信能够成功，能够从一个很小的企业，变成一个亚洲企业，世界级企业。
甄源泰：刘总给我们提出经验，你已经面临多元化的现实，你怎么办呢，他这个路很清晰，第一条是消元，消元的一个办法就是自生自灭，你这个行当你干不去，你就自己垮掉，第一是消元。第二点要极力找到元和元之间的互补作用，这是一个非常重要的观念，你有两三元的时候，这两三元应该是相互互补的，背后有一条你的每一元是系统的，完善的，已经建立了核心优势，他是从反方面说的。如果你遇到了多元化怎么办呢。
刘晓光：在多元化当中我们最近研究了一些方法，我们建立了一个研究院，也就是两块，第一个告诉我赚钱的方法，研究不出来你就给我滚蛋，第二作为中国最顶尖的行业，顶尖行业当中顶尖企业是谁呢？我们现在一个声音，就是水厂方面。保证我不死，不活，我想这个保证在50年，第二个就是地产方面，慢半快，就是也一大半我扩建了，卖了，就没有了。这是第二层次的声音。
第三个就是并购，卖的那一天就要进行国际化的重组以后再进行价格升值，这个中间是有风险的。可能我要有20的现金，最后的风险，在基金，证券，抛线更快的。从这四个方式，四个层次的方法来解决问题，这样对企业会更加好。将来我们可能会设计比较合理的比例，比如50是长线，30是慢慢的，20是快的，将来再大的时候，再考虑。现在一个企业现金量非常大，我觉得是比较好的。
甄源泰：他说要有捕捉能力的机会，就是研究院帮他提供一些经验，再有一块就是面临风险的时候，怎么办。下面我们听听远大空调集团的董事长张董讲讲。
张跃：我还真没准备，确实来晚了。谈到多元化和专业化方面谈了很多，远大属于专业化的公司，而且是极其专业化的公司，怎么说呢，这个空调行业跟很多方面有关系，空调这个行业从家用到商业用途，或者是公共用途，当然还有一些工业用途运用非常广泛。产品的利息可以说千差万别，家用可以说叫做家用电器，它安装，使用模式不一样的，跟大型的完全不一样，大型的也可以说是建筑机械，也可以说是大型的工业设备。在这个行业里面我们本身就做得很专了，就是中央空调，我们是空调专业里面的专业了，另一方面来说，我们在空调里面又以热能来做中央空调，怎么样说，中央空调能源，空调靠大量的能源来推动的，要大量的设备。那么两种类型，一种类型就是以热能，一种是以电能，以前我们用燃气和燃油做中央空调，后来一年，我们做蒸汽，或者是一些废热，概括起来都是热能，所以我们这个专业是专中之专，不是一般的专业化。
甄源泰：像你这个一元化，而且这个一元化当中是非常专业的，是不是有风险呢？
张跃：我刚才听刘总在说这个，要说起来我们风险是非常之大的，可能就鸡蛋捧在手上不是放在篮子里面，随时可以摔掉的，我就觉得可能讨论专业化和多元化的问题，确实是由企业而异，因行业而异的，如果你在某一个企业里面经营的不仅仅是获利，你得到的东西可能是很多东西，比如在研发方面，你可以建立有创造能力非常强的研发团队，在售后服务方面可以建立服务意识很强，应变能力很强，硬座非常规范的一个服务团队，在制造行业，如果能够建立加工能力很强的团队，营销方面，你如果能建立沟通能力很强，形象非常好的这么一个营销团队，那如果是这样的话，我认为这中间不一定有什么风险，这个风险可能会影响到你某一个季度，或者某一年的经营情况。
一个企业一年，或者几个月的摔打那是没有问题的。不论是多么激烈的战斗，短短时间里面，我觉得是没问题的。如果好的团队，从营销，到研发，到服务，都能够有竞争力，像我说的制造业，我先说我们的制造业，其实市场怎么样变，没有什么关系，尤其是一个需要品牌的领域，我倒觉得有些品牌，有些领域里面对品牌的依赖不是很大，但是作为大型设备，作为叫技术程度很高的这么一种系统的话，这个因素是非常大，你如果说建立了很好的品牌，这个产品或者我们叫经营的延伸，或者经营的转变非常容易，你像我们，如果真是燃气空调，或者热能的这种空调，遇到问题的时候，我们从技术上一个礼拜就可以转，售后服务几个月也可以转，因为你的研发跟那个是差不多的，尤其你的这个领域，通用性的设备是可以买到的。
现在我们这个行业，这个工业界互动性很强的，对我们来说是很容易的事情，不仅仅是我们，我认为工业设备，尤其是大型机械设备看上去很复杂，其实可能有一万个供应商在向你提供配件，你只要是做总体的设计和总体的实验是可以的。
作为服务来说很多领域都是相通的，服务不是技术而的，服务真正是概念，服务真正是行动，真正是一种自觉性，是这些东西。所以说作为制造业的产业的这个转移，应该说是比较容易的，就我来说我经常在我们内部强调一个问题，我们的品牌是以这种燃气和燃油空调为主建立起来的，用户真正现在我们是信任我们这方面的专业能力，如果我们这些专业做不好的话，公司是不会成为一个特别受人关注的公司，不会创造特别大的价值的。
在一个相当长的时间，我们会变成二元公司，所以我也经常提醒我们的员工，提醒我们的尤其是骨干的员工，我们必须把我们的事做得没有漏洞，完美无缺，而且要不断新，不断地把自己的产业，把自己的技术升级，有这么一种能力。所以我最后想归纳的就是说，就我自己来看，在制造业专业和非专业其实不是重要的，关键问题是看你建立了品牌没有。当然另外一个方面，放大来说企业为了什么，办企业企业的动机是什么，这个是重要的，决定你是不是搞多元化，搞专业化，我觉得都是一样的。
我们每个人都有动机的，有一种动机你可以把规模做得很大，你可以把这个钱赚得很多，我就要求这一年，或者这两年赚很多钱，我就要求我的规模就是做大，当然还有一种动机，就是可以要求他品牌很小，这个生命力很长远，这个不一样的。看上去有些企业不赚钱，但是可能生命力很长久，有的企业家动机他认为赚了钱就可以了，他觉得多元化不用经营了，这是不行的。
但是就我刚刚注意到的，我参加过很多会议，听了很多专家和学者做的评价。目前生命力最强的企业，事实上是在某一个产业领域里面做得最强的，至于它是不是有几个副产业，这个不重要，可能那个副产业只是建立了品牌而已，它在某个领域里面一定是做得非常之强，一定是超越了其它的企业，就像刚刚的刘总说的一定要做到第一，在行业里面，在产业里面做到第一，我这个生命力就长久了。获利我想也是不言而喻的，你做到第一也就可以了。其实获利方面，我们远大还是可以的。
在这个领域里面，你做强了，你肯定能够获利，但是获利当然也有一个短的，和长的获利，那个不重要，重要在于你确实能获利。还有一个非常重要的东西，就是抗拒风险的能力，这个一定是要始终放在作为企业的经营者，抗拒风险，我觉得两方面，两方面都非常重要，一个是品牌，你的品牌非常好的话，你可以在任何时候，在整个行业被打压的时候，面对风险的时候，都可以抗拒风险，受到打压的时候，最会有品牌最响亮的企业，最强的企业依然健在，甚至对它来讲也是一种机会吧。所以说品牌它能够在非常多的情况下，抗拒风险，不是绝对的，我想这是绝大多数情况下的，我们一些企业经常遇到别人预料不到的冲击，他能够留下来，是因为他能够抗风险。
另外一种抗风险能力就是资金，就像是刚刚说的，受到暴风，受到波荡冲击的时候你有品牌还是不够的，你还要看资金。资金在遇到风暴的时候，往往是比较难获得的，这银行是晴天打伞，雨天不打伞，所以说自己的储备资金是非常重要的。这是我自己的体会吧，就是抗风险的能力，这个作为做企业的一定要思考的。
刘晓光：我想你们有三个风险，从同行的角度来看，第一个风险，你看生产，别人也在生产，越来越多了。你有风险了，第二国际上空调企业有大量，有实力的企业过去关税太高进不来，2005年关税低了，我们可以进来。第三个是技术进步。
张跃：刘总说的非常好，我就接着刘总的话，我在这个行业里面，实际上掂量自己有没有风险，我们在96年的时候，我们这个行业是全世界最大的，那么98年开始，我们往国外行业里冲，我们在燃气，在西班牙，美国，我们是第一位的。那么不要说外国人进不进来，这个刘总可能知道了，这个行业情况不一样的，外国是没有完全进入到中国市场的，在这个领域里面，因为这个领域来说，目前远大是前世界第一位的。我们现在一共三四个国家在生产，我们在最发达的国家当中占到第一，完全不是价格方面了。我所知道我们价格体系比日本，比韩国要高很多，在这个行业里面，日本跟韩国也比较强了，但是我们的价格确实比他们高，但是我们能够取胜于他们。
我所说的确实你要注意到你是这个行业里面公认的最强的，而且确实有这个市场业绩，才可以，你确实比别人强。你有比别人强的能力的话，我刚才说你品牌比别人强的话，你这个风险就非常之小了，至于资金来说，因人而异，就我自己来讲，有几个抗风险的能力，对于我们大企业来讲，几十个亿规模是很大的，所以资金也是因企业的规模而异，你有多大的规模，你就需要有多大的资本抗拒风险，我们在过去的八年里面储备比较多。
说到最后一点，风险有些是为了抗风险带来更多的风险，这个也确实特别值得注意的，因为你抗风险你要做多元的话，势必你要多投资，你把你的钱都花掉，甚至还要从外面去融资，这个资金投得越多，我认为风险就越大，尤其是融来的资金，如果这个企业自己资金不充足，那就很困难。所以抗风险这个情况，我觉得因企业而异，甚至于说是不是专业，是不是做专业化，也是因你在这个行业里面的地位来决定，也因你在这个行业里面有没有培养核心能力。当然就我自己的观点来说，中国现在确实是需要更多的关注专业化谢谢。
甄源泰：刚刚张总根据他企业的经验，他正好从另一个角度来讲一个问题，他是一个比较专业的公司，怎么样在专业的水平上一元化这种状态之下，使企业顺利地健康发展，他说的很清楚，你在研发上，你的产品要有战略，还要不断地更新换代的产品，引领潮流，你要有比较强大的营销系统，能够战胜对手，你要不断地优化自己的核心优势，找到自己的立足点，而且他还提到一点，有的时候要兴风作浪。这个闹起事之后，有些小企业可能就要不行了，比如VCD，爱多VCD带头降价，就淹死很多小企业，有的时候还要干这些事。所以我觉得专业化发展就是我们平常企业说的最多的，他谈到抗风险的经验，首创的经验和远大的经验是从两个角度来讲的。
下面我们让王总给我们讲一讲，他们北大纵横我们是咨询公司里面起步比较早的，规模也是比较大的，最近我看了王总的几本书，谈的都是咨询实物，这些都是写的非常到位的，我自己也是搞咨询的，我是中国人事部企业诊断中心的主任，我跟他是同行，现在我想我们从王总的角度，来给我们发表点建议。
王：非常高兴来参加这样的会，我从上海赶到北京，我从事这个行业管理咨询，这么多企业家也非常熟悉这个行业了，我们把管理分成三个层面，管理理论，教授做的事情，做前沿性的研究，还有管理实践，在座企业家，就是台上这两位做的事情，这么一个复杂的环境当中走，我们在这个两个层面，就是管理技术了，管理技术人员通常叫做咨询顾问，我们在这样一个夹层里面，就是研究企业的共同性，另外一方面深入中国企业实际内部，怎么看它成长的路途，台上的两位企业家应该是主持人挑选出来的，首创过去产业极其分散的，就刚才讲的三个板块，应该说每一个板块若干分支，金融里头就有五六个分割，应该说是非常多元化的企业。
那么从远大来讲，张总也单独地说了，我觉得他来自非常单纯的一个单一产业的公司，可是大家没有透彻了解他的别的方面，他们原来是几个人创业，家族企业，但是现在据我了解，他们也成立了另外一家公司，是多元化领域，如果这样看是已经多元化了，有点像希望的刘永好。
我想这个意义上是多元化，我们理解多元化和一元化我们看，多元化半途上是失败的，可能是没有希望了，另外单纯的走一个极其单一的产业，慢慢慢慢会觉得即便一个人不变，他的副总裁会变，他的资本的另外合作者也会变。那么如果说更好地理解多元化，单元化，我可以这么来描述，我们脑子里面想多一个山峰，一个上山，一个下山，当我们上山的过程中，我们很成功，掘起第一桶第二桶金，我们整合资源能力强了，这个时候我们容易犯多元化的毛病，容易遇速则不达，反而使企业长不大。
为什么呢，是因为多元化可能使我们有几个弊端，第一个它会在原有的业务里去抽血分兵，使原有业务是否能保住，因为你要调一些因素出来，这里面典型的就是珠海，现在有很多人员讲，他们做房地产不是容易把它做起来了，因为它没有房地产方面的天才，所以失败的。第二我们进入多元化领域，我们作为一把手是否有能力驾驭多元化公司的领域，你管好传统领域，你能管好高科技吗？你管好一个以工人为主的企业，你管好能以经营为主的企业吗？
CEO如果不能够驾驭多元化的管理，其它能驾驭，同行业有很好的CEO，所以我想这是第二个问题，我们不容易驾驭多元化企业，因为中国企业20年的改革开放，我们的管理水平还很弱，我们的经营不足，所以我们轻易不要驾驭多元化企业。我想多元化给我们带来要思考的第三个问题，就是我们实际上每个人领导的公司，就现状我看来都还有成长的空间，我们并不是全国第一，甚至不是省内第一，在这种情况下我们有很多成长的空间，因为过去我们省和省之间信息封闭，壁垒保护，国于国之间没有WTO这样的政策和规则。所以我们我们省内做第一了，我当然要开拓其它业务了，没有空间了，那现在不是了，现在谁敢是我是全球第一，所以我们还有很多空间不要急于地走多元化道路，在上山过程中，我想我们要避免长不大的陷井，预速则不达。虽然我们有盈利，但也要注意这些问题。
同样我们企业进入一个高峰期了以后，进入一个下山期的时候，过了高峰了，不论是产品，还是业务方向，业务板块，行业，还是我们的产品结构，管理模式等等，这些都跟不上的时候，我们要调整，急到调整，要避免活不长的限制，因为我们都想使企业长命百岁，像我们人一样想万寿无疆，实际上我们人如果不靠我们娶妻生子，传宗接代，就做不了这一点，从意义上讲我们延续了。同样一个道理，一个企业想活十年甚至一年的话，一定是它的产品，管理模式，品牌，甚至产权结构，统统地发生了变化之后，才能得到企业的昌盛，如果说这样创新，这样一个角度去理解企业的有序的话，我们可以稍微发散一点来看待，我们现在就要未雨绸缪，现在我们要根据三层面这样一个支持我们业务发展的一个领域，也就是我们吃着饭里，看着锅里，惦记着蓝子。
所以我们要从企业发展支持的三层面来看，我们都要适当去面临我们的道路，一二三层面肯定不一样，所以我想通过山简单的例子，我想前段部分，我反对多元化，我们或者用保守的语言来表达我的想法适应多元化，但是用下山来看待，我们要去培养自己的三层面业务，我们要走多元化道路是无奈的，所以总体来看，我个人认为的意见，就是要顺应这个路子，但是我们自己又不得不考虑，我们的产品会变，我们和行业会变，我们会有新的替代者进来，我们会有新的替代品进来，替代品是谁个人企业无法改变的。
比如我们过去固定电话都很稀少的，而今天我们每个人都手持一部，所以固化市场，或者容量怎么去考虑，所以我们认为每个企业都会发生这样的剧变，为了适应这个剧变，我们要提前做三层面的分析，所以这是我理论性的感触，我们八年发展史一天都没有离开，每天工作15个小时，我们经过很多挫折，我觉得中国现在在考虑在争论多元化，还是单一发生这样的问题，这就是我们成功的标准，那我们的历史来看，也有这样一些争论，比如说我们在成立第一天的时候，有一个董事长到北大开会，说只做战略咨询嘛，不做其它的吗，对业务上感触很深，说就只做咨询吗，经过八年实践，我们自己得出的体会确实要专，我们还可以用更好的思路，我们看到新的机遇的时候，是不是把握得很好，这个在三年前，一个总经理也问过我，就做战略咨询项目的时候，他这几年也很火呀，走了一个多元化道路，他问我，他说我们作为企业家，下来散步的时候，作为企业家，见到钱不捡是不是愚蠢了，不是企业家行为，当时这个问题给我触动很大，你既然说不要做多元化，你遇到钱又不捡，这什么意思。
遇到不是主观三层面的问题的时候，我们大家应该采用捞草打兔子这样的方法来获得利润。碰到合适的机会，作为企业家，作为一把手，你们要用什么心态，打兔的心态，把它打出来，今天晚上可以美餐一顿，合乐而不为，所以在不是自己长时间非要进入的二三层业务之外，对于其它业务不必投入太多的付出，包括人，包括资金。碰到机会，就拿回来。刚才首创的刘最也讲了，让它自生自灭也很好，他讲的是对手头的业务，我讲的是对新业务的发展，给它一点创造机会，就像我们天时基金一样，让它去发展，培养一两个人，发展好了，慢慢慢慢能够强化我的核心业务，发展不好，也就自生自灭，所以这是我们企业家考虑机会的时候如何选择，对于我们二三层的业务，确实要下工夫。
拿我们纵横来说，我们除了在管理咨询领域，要牢牢占据制高点。为了固化模式，帮助企业积极推进信息化和企业文化建设，这是一个我们业务板块。我们除了这个以外，我们在四年以前，管理咨询业务不备企业家所熟知，我们的业务不能维持我们一个很优秀的团队的这样一个基本生存的时候，我们也讨论了其它多元化的道路，我们2000年随着互联网的热，我们创办了新的公司，北大畅联公司，这是2000年的事了。我们根据我们咨询官司工作生存的艰难我们走了多元化的道路，我们最近花了50万请了中华财经网的总裁在我这儿做总理，我们整合资源，让它很好地去盈利，我觉得我们为什么成为北大商业网，而不是变成其它的公司，是因为他的客户跟管理咨询的客户将来是相容的，他相容，我们就有不同的客户群体，我们是多元化，我们是在知识服务领域。
我们现在这个北大商业网MBA很多的，现在又招生，联合培养中国企业家，这些企业家将来对我们有很大的认识，通过北大网，对北大纵横，对它的母体会有认识，他们经过培训以后，有了管理知识以后，他们会形成关联，我觉得这样的多元化思路是非常好的，同时延长了北大纵横的路。
所以我想从多元化的道路上，我们还有很多的话题可以讲，只是今天的时间有限，我就简单给各位汇报一下我发言的心得。谢谢。
甄源泰：王总是双重身份，一方面可以从学者的角度给我们讲一讲多元化，单元化经营当中的一些道理，同时他自己也是老总，他们纵横自己也面临多元化问题，下面有一个问题，提给张总的。刚才咱们说了远大中央空调是个非常专业的一个企业，它也会碰到风险，比如最近很典型的就是非典来了，非典来了以后，据我所知，中央空调受到前所未有的怀疑，大家说这玩意儿很风险，空气排不出去，第一个咱们远大有没有受到也许的冲击，第二你是怎么对付这件事的。
张跃：我们以往是不做这个空调的末端系统，也就是说我们只做空调的冷热元设备，然后在这个房间里面吹风的这个，我们叫末端系统，或者叫做室内的，我们一般不做了，恰恰因为这个非典的因素，让我们觉得我们必须来做。我们要把这件事情做好，用一些比较好的技术，能够比较轻松有效地来解决这个空气的质量问题。那么我们在过去几个月时间内把我们以往已经在研发的我们叫做室内空气质量，加大力度，提高了速度，对于空气的过滤，然后过滤器的清理，都做了非常有效的改进。
对我们目前这个领域里面的这个技术进行了有效的改进。还有最近我们可能会开发一种，全世界目前还没有的一种空气过滤的方式，用溶液来进行空气的净化。因为信化理溶液特点吸水性很强，空气通过吸水性很强的水膜的时候，这个水被吸掉，这个过程中细菌被吸收了。而且信化膜它可以杀死很多的细菌。我们最近正在考虑这个产品，因为这个产品的技术已经比较成熟了。
应该说任何一个风险，然后危机出现的时候，从产业界，我们看见它的机会了，当然中央空调是不可能对任何一种偶然的因素给覆灭的，你这个用什么方式可以解决呢，这个产业不会有风险，只是让我们注意到了一种新的技术需求，或者叫市场需求这种需求，从我个人的这个观念是长期就关注到了，空气的质量，作为空调行业，即便你做的不是目标，你也能够关注，我一直在关注。我不论是我们的研发方面，还是各种中央空调的研讨，或者中央空调的标准的制定的这个活动中间，我一直在谈空气质量，不是今年的事了，我一直在关注，不仅仅是SARS的问题，空气质量确实是作为空调，是我们值得关注的事情，空气的质量包括空气的质量，二氧化碳过浓问题，还有氮氧化物，还有最近的硬细问题是我们值得关注的。
消费者特不会知道看不见的那些东西，他只关注那些温度，但是技术人员应该看到消费者看不到的东西，其实我应该延伸一个话题，就是说这个企业经营，究竟看到什么，不管你为品牌，还是为了利润，其实还是有特别特别重要的，你要考虑专业化，不论是专业化，还是多元化，你最初的动机，或者说时时刻刻保持着一种愿望，给你的客户，能够创造价值，你看你创造多少价值，你如果把价值量化的话，基本上财务的收益能够算出来。你创造多少价值，一两年之内你能得到多少利润，真的是这样的。
专业化和多元化中间一个很大的问题就是创造价值。
甄源泰：你那个企业比较强大，抗击打能力比较强，我估计在座有不少中小企业，他们挺关心的就是，这次非典对你们业务量有冲击吗？
张跃：没有。
甄源泰：如果有的话，你怎么救的。
是这样的，因为我们最近也在开发一种小型的适合家庭用的燃气的中央空调，所谓中央空调就是七八间房子，有一台室外机控制，那么这种产品，我们过去研究了三年多，最近开始投放市场，应该说明年一月份正式投放市场，在过去我们向几千用户投了试用了，所以如果说这种巨大的燃气空调受到冲击的时候，大家的观念往中的，小的转变的时候，我们有相应的产品，事实上这是一个趋势，也就是多样化，就是需求的多样化，这是全世界都是这样的，包括电力问题，全世界出现电力问题，一夜之间，五千万没有了，所以这个大电厂可能不可能，要加分散网。就像后来汽车，轿车，公共汽车，火车再加上飞机才能够满足我们的需求。
中央空调原来向种东西，一种是很大的中央空调，一种是很小的中央空调，我们发现中间的需求也是慢慢在扩大，是适合比较小的别墅，或者是中等建筑物的需求也在扩大，所以我们开始关注这个领域。也就是说多元化的企业，它一定要关注客户的需求，有品质的需求，还有空调健康需求，还有不断变化多元化的需求。
甄源泰：专业公司也要有一个专业化的产品，要有一个不断更新的产品，这样的话，有了风险的话，我们在风险之前就有若干的准备，那这个风险来了以后，很可能就是一个机会，这个思路是非常鲜明的。有个问题是问刘总的，问您现在经营那么多行业，从多元，消元，现在比如说五元，六元，三元，那大家有这么一个想法，就是老总们一般说他要在熟悉的领域去做指导工作，组织环境。如果你要是那么多的元，肯定不能说不通了，在这个问题，您是怎么处理的？
刘晓光：这个问题大家提得非常好，13年的官员干了就是这个，批批写，批房地产，批这个，技术上没问题了，十几年做这个过程中，可以说融资，国际资本市场融资，对地产，对基础设施，非常详细。相信我的团队跟我一样，他们一进入这个行业，非常熟悉，所以一个企业家跟他所带的队伍，都在一起的话，所以我想来讲，这个适应能力就产生了。我在想一个问题，还有一个跟企业家的激情，感觉有关系，我这个人做一元化的企业，我可能跑了，没有兴奋点。我想一个好的企业家应该要激情不变，我说了一句话，我跟别人聊的，我要激动一个礼拜，这个企业家要不断创造，不断创新，要不断地接触很多东西。
甄源泰：你是有比较好的个人的基础，您能不能给那些基础不是很好的人，比如他只熟悉一个行业，结果他面临了三元的经济，这样的老总你有什么主意。
刘晓光：不是说其它不行，或者一元就行的，你就干一元就得了，这是第一个观点，第二个你有三元怎么办，我们的经验怎么办呢，第一国际化进行重组，国际，国内重组。第二国内派一个人过去，看着，不然的话，把钱拿走了，我也麻烦，第三给他适应的机制，没有机制的话，他今天不拿钱，明天把钱拿走了，你比如做这个地产行木，干好了，钱你利马走，干不好，你利马走人，我们有这样的人才，我们要看着他，再加上一个机制会做好的。
王：这一句话很难深刻理解他，多元化投资，多元化经营，我们实际上可以从我们公司设计上可以做出很多安排，通过一个多元投资主体的大老板来作为总公司，做独立运作，消除协调性的若干子公司，每个子公司是相对独立的业务板块，那这个板块里面去建立机制，经营机构，激励机制去安排，那这样的话，就相对轻松，我们做的事情可能是更符合一个多元化企业，对一个一把手的要求。
张跃：刚才刘总的说法跟我的说法，我看区别在哪儿呢，我们两个观点的区别在哪儿，就是其实就像一个宾馆，它有一个厨房，厨房里面有一个厨师长。我就是做早餐的点心师，每个人有不同的兴趣，或者有不同的能力。企业确实，或者说企业家确实它的兴趣和能力是不一样的，可以说刘总是一个企业，也可以说是一个城市。所以因人而异，因企业而异，如果让他搞专业化的话，他可能就容易企业搞砸，因为他没有兴奋点，如果我搞，我会搞成功，因为我喜欢细节超新，所以我们两个不一样。
甄源泰：往往企业家的素质会影响的企业的发展，所以我也意识到这么一点，就是咱们作为一把手，比如作为总经理，董事长这样的层面的人，他对于这个，他所企业经营的主导行业熟悉程度不一定是最高的，他要善于利用专家，在这个方面，我看到这样一个情况，我看到有一些专家出身的总经理，往往他在企业经营过程当中反而出现问题，就是他会忽略管理，有的时候情不自禁自己跟下属之间进行专业的竞赛，弄得弄得等于抑制着下面的真正在一线的专业能力。我觉得总经理更多在经营和管理上下工夫，在纯粹的行业专业性上应当依赖于专家。
刘晓光：我认为专家当总裁，当总经理肯定失败。很多很多了，我们有这样的教训，为什么他是一个行业，非常专业的专家，但他并不是管理企业的专家。专业的不并见得是很好的，他可能是某一个行业中最好的，第二投资过程当中会出现很多麻烦，专家要当董事长，又要当这个，最后企业会倒了。你搞专利的话，我们会找做专利的人去管，但是他什么都要干。所以很多企业容易失败。
我们投了资也决定不了董事长，也决定不了总经理，你既管财务，又管这个，又管那个，最后我们就会放低格调。
甄源泰：咱们现在看起来企业在经营过程当中，有的时候会出现家族内部列，有的企业家很关心，张总是怎么对付他哥哥，关心怎么样，在这方面怎么样去思考？
张跃：刚刚说到专业化和多元化的时候，也有提出来了，远大有点像专业化，王教授，只是说把这个公司只是分开来讲，另一个专业化公司可能叫的名称不一样，其实我在这里说，我跟我弟弟，不是我哥哥。之所以跟我弟弟在这个经营上，在工作上彻底分开，恰恰是基于在专业化的需要，96年我们在日本呆了非常长的时间，发现日本整体浴室非常干净。恰巧我们认识了一个在日本行业里面第一，第二，第三公司，无意识当中认识了他们，然后就提到了，我说我们在中国也做一个吧，就引进来了，当时就想你愿不愿意来参加呢，就投了资，所以这样很偶然的因素，完全是想着投资，到最后一点用处都没有，就投进去了以后，发现日本人管理也不是特别妥当，后来我弟弟98年就去管那个事了，97年到98年就干了一年是日本人干的，到最后我弟弟去干的时候，远大走了一个管理人员，好像一两个工人，一个两个技术人员走了，对远大来说，没有构成经营上，各方面资源的占用，因为这样的情况下，我就认为远大在投资整体浴室这个项目上，我们不算多元化，只算一个投资。日本人在我们这儿经营不好，就由我弟弟去经营，我又特别强调专业化，他又不能插手我这一块，我又不能插手他那一块，我们是彻底分开的两个公司。
甄源泰：咱们说一句话，咱们给咱们在座的与会者们在这个问题上有一举概括。
在多元化的投资，多元化的经营，在这些方面，我们认为哪一点是最重要的。咱们讲一句话。
王：一句话来说我想可能讲不完，我们除了有意识地安排三层面业务，之外的多元化，那我们要抱着一个捞草打兔子的心态，不要急于把所有的精力都压进去。
甄源泰：有机会也不要看着兔子跑，但是你主要的专业是打，捞草你也千万不要忘记。
刘晓光：我说就是，不要听别人的，自己走自己的路。
甄源泰：不要老听讲故事。
张跃：刘总这样说，等于我们今天白来的。我还是这样认为，其实创造客户的价值，或者说把你的事情做到最好，当然也包括把你的这个产品做到成本最低，利润最高，做到品质最好，成本最低，我觉得这个是最重要的，如果你确实已经具备了这样一种能力，把你的这个产品的客户价值做到最好了，然后利润也做得很高了，我想天天埋头捞草就够了，你就埋头捞草，可能像他说的典故，我觉得可能会更多一点。否则的话，可能两个都顾不着。
我还是说一个原则吧，就是埋头苦干，埋头的把你的事业，把你已经建立的核心竞争力的企业，埋头把它做好，尤其刘总，或者说大家都注意到中国的市场空间多么大，真正能做出非常大的事业，所以你把你的事业做好，我相信还是会成功的，非常成功的，远大算是一个小小的例子，我也注意到了有专业化的同志比远大更加专业，非常成功企业，大家只要有信念可以成功，专业化可以持久成功。
甄源泰：沿着专业化道路一直往前走，一直你的精力，你的财力，你的核心优势足够可以闭会，在这个时候可能是一种诱惑，你辛辛苦苦在你熟悉的行业，好容易赚到了一点钱，你居然把这些钱非要往你不熟悉的领域里去投，这样就不行。让我们以热烈的掌声感谢我们与会的各位，和各位嘉宾。
陈峰：非常高兴，跟我们今天参加会议的，我们同属企业的朋友们一块儿切磋关于管理问题，这个题目太大，这个题目我到北京这地方来讲，更是不敢在这儿乱讲，因为我们的小岛，我经常讲海南小岛跟台湾一样大，再加上本身养家糊口方面等等原因，我给大家讲一个非常有意思的故事。
我们公司已经运行十年了，在运行两年之后，我到小岛上，我看很多已经退的退，死的死，我已经气死了七任书记，四任省长，同时干公司的几乎是全军覆没，就是说也有当然在那儿不再干的了，当然也有几经大浪冲击，不在那儿了，反正我在那儿同一个时期，无论为官的，为商的寥寥无几，在那儿真是孤独，所以到北京来以后，感觉非常陌生。到北京两眼一黑，脑袋一空白，再加上祖上山西人，住店要花钱，所以干完事马上就走。所以到北京这么个大码头上面严格来讲，没有更多的资格讨论管理问题，而且管理这个题目太大了，而且讲完了东西，别人也学不会。所以我想在这儿有一个时间跟大家认识，给大家讲两个故事。
第一个件叫做逻辑与故事。在座的我看着年龄有好不少是跟我不一样，在我们那个时代，大家对于都知道毛泽东主席，年轻的可能知道，但是可能没有那种刻骨铭心的感觉，我评价毛泽东主席是上一世纪全世界最伟大的领袖人物，我给大家举一个现象，当时在文化革命当中，咱们毛主席发一个最高指示，全国十亿人口全都跟疯了一样，都上街游行，而且毛泽东只是说发一个知识青年到农村去，能让几千万知青到农村去，谁有这么大能力，你们纵观看，没有谁能做到这一点，心力太大了。
所以这里面有一个现象，咱们毛主席领导中国革命的时候，他老人家实际就读师范，撑死就是中专，不懂德文，不懂法文，他怎么看过马列主义，不可能呀，那时候又不像Internet网，那时候用腊板一印印就几张纸，你说他老人家真懂得马列主义真是胡说，那到德国去，到哪儿去学这个，学那个。但是他老人家懂中国文化，懂中国农民起义的故事，人家说马背上扛一本三国，大家王明就说毛主席天天看三国嘛，毛泽东不懂马列主义，他懂中国农民起义的故事，所以他把国民党，国军，打在小岛上变成将匪，共军变成国军了。你看这就错位了，你看咱们现在是正统国军，他们是将匪，所以历史就这么演变了。
后来毛泽东主席说解放了以后，瓦解政权了，说我们不懂马列，大部分是农民出身，这样就按照苏联逻辑来搞中国的建设，结果搞得60年代民不聊生了，最后搞一个计划经济，你看搞得乱七八糟，这始终就是一个工作没搞好，就照苏联的逻辑来做的。小平同志，我看既不懂逻辑，也不懂什么。他用一个农民包产到户的理论，才使中国成了这样一个局面，多伟大呀，所以我觉得大家得出一个什么规律，不要相信别人的逻辑，要相信自己的故事，走自己的路。在管理问题上，理论与实践的问题，我告诉大家，别人的经验绝对学不会，千万别相信别人的经验，你照办我看十有九，我看十有一百，非得失败不成。因为每个人的纪元，条件，环境都不一样。
但是是不是不要学习别人的东西呢，绝对不是，有两样东西可以学习，有两样东西，一个别人增长智慧，运用智慧的和培养智慧的能力，这可以学。第二条此生有此大抱负，成名的企业家，成名学者，一定有他公德所积攒的结果，所以学习别人如何积攒公德的方法，所以能学的仅此两样。
大家可能对海南航空略知一二，因为我刚开始跟大家讲是服务行业，所以接触的社会层面多，再加上人成名了，往往人们给的各种意见也多，实际上大家千万别相信这个，我在那儿可以把我们海南的故事给大家车两句，真实故事，我到北大，清华去演讲，我说我小学六年级毕业怎么给你们开讲座，我说我给你们讲点故事，你们评价我是在中国企业家里面资本运作的第一把高手，我说我告诉你秘密，我没看过一本金融的书，一本股票的书没看过，一张股票没买过，没去证监会过。
我怎么讲这个讲座呢，但是我很多都知道，A股，B股，H股，中国的股票我全玩完了，而且在国际资本市场上我也玩了一把。所以我就发现根本不是学的，哪儿学的，没学，所以我觉得我做的，你们教师变一个书卖给学生，他从来没玩过，你们教师到华尔街找不到，不过我告诉你我全部玩过的，全部做过的。
海南航空在十年以前，今年整整十年，十年以前我们就开始提包，开始创建这个公司，海南大家知道，没有发达的航空运输业，投资者和旅游者很难进来的，怎么办呢，省长跟我说，陈峰你在民航干了很久，你搞航空公司，你16岁在这个行业里面混，给你一千万人民币，我说你不是害我吧。
我给大家举一个概念，737波音飞机，那很多零件都值钱，他给一千万根本不算多少钱，飞机宇航员必须具有很高各方面的素质。他有非常大的社会安全责任，人命关天。所以你要动用飞机，动用飞机部件是无法的，所以这个要求人员是很严格的。一没钱，二没人，我说这怎么搞，省长说你这么有智慧，改革开放了，你可以拿改革开放来搞呀，省长说对不对，对，所以我说好，没办法，那关系到海南了，只好走上这条不归路，我提包，当时十多年以前，中国老百姓根本不懂投资，也不懂股票，我上街撕张纸卖股票，三天卖了2.5亿，我就搞了一个故事，我讲了实际上是政府批准的，批准的法人股，有一个企业一开始就有试点的机会，大家看十亿人炒股，冒出很多评股专家来，十年前根本没有很多人知道股票，十多年以前，是凭着政府批示的文件，就可以募集到2.5亿，这是资本市场演变的过程。
2.5亿够买一辆飞机了，我找上海了，上海人聪明，上海人比较细。大事小事都不忘的时候，你们经商的时候一定要小心，这个人有点来头，有点智慧的人，上海人做的很细，但是细时候有时候忘记大了，大家没做过飞机租赁，玩飞机多好呀，所以有时候不熟悉行业，千万别介入。
大家知道美元是有一种叫做(英文)，作为计算单位，(英文)是浮动的，我又不懂金融，我把在世界银行三年的工作经历全抹了，我不懂(英文)，他说咱们固定利率吧，当时(英文)里面只有4.5，固定利率按6.5，这借几千美元，一算多一百万美元，这上海银行一说这多出一百多万美元，我有我的难言之隐，我那时候就自己提一个包，既没有业绩，又没担保，这怎么办，肯定银行钱不借，我必须给他利益在那儿，他才集中精力，在利益上可能会借我，谈到最后，说什么都行了，一看有担保，钱也挣了，钱还不了，你还有飞机，你有什么风险呢。
最后我就做了，我就一下子借了几千万美元买回来飞机了。这飞机买回来之后，我觉得两架不够，再买两架，就找美国人了，美国人说，谁给你担保呀，我有两架飞机呀，你还不了钱，两架变四架，飞机是你的嘛，是。
飞机后头有一个照叫做(英文)，就跟汽车有那个照一样，飞机的照比较严肃，民航局发的，上面有一个(英文)，就是所有者，这所有者很关键了，所有者写的叫做海南(英文)，该不该写我的呢，大家想想判断一下，我向银行借的钱，然后把飞机买回来，你该写银行的吧，不对，写我，写银行都行，我用的(英文)，叫做融资性租赁，我做负债，就负债高点，我们几乎90%几的负债，高一点。但是(英文)，应该算我的，但是要写我的银行就有风险，万一我还不了钱的话化，这有问题了，所以可写我的，可写他的，银行眼毒就写我的名字，我的名字给美国看，我还不了钱，两架变四架，你没问题。
后来就获得投资。当时我开始运营，当时盈利，当时海南宏观调控做房地产，做股票一塌糊涂，赚不到钱，唯独海南航空能按时还益，当时他们说不要写你的名字做担保。所以我觉得成功者，优秀企业家和失败者一步之遥，任何企业，任何人在发展过程中，都有一段混沌的过渡时期，所以跨过这个风险，跨过这个台阶，就是阳光大道。海航就是这么一个故事，到现在经过我们几经发展，A股，B股，特别是外资股，当时有人告诉我在美国可以发股票，在十几年以前真的不知道美国资本市场怎么样，当时就提着包到华尔街去了，一点知识没有，我一点不夸张。
我不懂又不能说，不懂，不懂假装装懂，当时会英文，我英文讲话也不用稿子，我跟很多学生说，你们英语什么六级，八级，我的英语是完全自学的，每天读这本课本，没电视，就有收音机，就天天炼，你工夫到自然就可以了，后来我跟他们谈一天半我发现，华尔街就是讲故事的地方，讲故事我13岁就在北京学徒，讲故事我是一流的。这纯粹是故事呀。后来我说实际呢我这儿忽略了一个重要意义，海航开始建立了同西方对接的财务制度，我们用美国的(英文)做我们的审批，(英文)做我们的法律文件，我又聘请了华尔街专门做航空公司的(英文)，叫SLGE，他评估完了写了这么一句话还航空的管理者，不仅在中国是一流的，在世界也是一流的，这给我来一个很高的一个评价，在美国你必须要有能让人看懂的一套规则。
我一千万搞一个航空公司的故事，搞完以后回答好几百问题，你想我16岁在这行混，回答投资者的问题，肯定问不倒，我对这行业太熟了，我当年在计划司来了，对民航那点事太了解。最后索罗斯说上厕所，他说这个人虽然听不懂，但很流利。我说你们看见越南打的美国人落花流水，实际上越战，南战都是跟日本人在打，美国留下了非常沉重的，我说看越南打的你们落花流水的，美国人买你股票，2500美元买了我的股票。那时候中国还没有外资股，就打电话给哥们在哪儿，一打打通了，陈先生钱你别用，等到我们中外合资办下来你再用，实际上当时中国民航刚刚经贸部批准，允许中外合资，原来这行业是垄断行业，而且是中国国内专营，允许外资入股只有一个月。2500美元受理就要三个月，我说放心，三个月，保证给办下来，不过钱我已经花光了，没有钱就要命一条，我说你放心，中国的事肯定能办下来，中国已经改革开放了。
实际上我也在担心，但是三个月我们真的办下来了，中国航空第一个吃螃蟹的人，第一个跟中外合资的就是荷兰，而且我们还绑了美国的大基金，那时候还玩不过东南亚，实际上美国索洛司给了我们一个非常重要的在美国华尔街进入这儿的证，你说谁知道我们这个小岛上多少飞机，就美国那个也不算，可是到那儿去，我最后三次融资，拿飞机发站，发了三次，拿了六亿美元，十年期，1.8利息，谁担保也不要，获得了全世界最佳融资奖，你知道飞机是贵的，我们国际资本市场1.8利息的十年期解决我的资金问题，海南航空部到十年，三次发展带来的成功，给我带来一个联想，中国企业要有一百家，六百亿美元，中国的问题全部就能解决了，很重要的一条，是索罗司知道我们，所以我们就成功地在美国资本市场上解决我们发展长期低利的问题，所以我觉得中国的企业真正进入WTO，真正进入全球化，不进入国际资本市场，很难说进入一个国际竞争市场的行列。
所以海南航空经过我们十年发展，今天整个集团已经总资产超过三百亿，员工一万五千人，跨四个大行业，主要是航空主业，中国航空四分天下有其一，现在飞机近百架了，创造了中国航空安全正点服务，三项指标，全部是第一名，三项指标同时获得第一名的只有我们，这三项指标是当时周恩来总理给我们的工作指标，实际上是反映了这个航空的运行品质，海南航空获得了中国民航最优秀的管理品质，而且连续十年盈利，今年非典，还能盈利。航空市场十年今年可能差一点，但是我们明年会做得更好。天下没有永远的高潮，高潮起伏才是世间的一种真正规律。
我们现在航空运输已经五百条航线，90多城市，每周的航班运量超过了2500个，在航班班次上成为中国第二仅次于南方，美国跟韩国也是一班，我们飞机的数量，飞机的规模和距离近一点，但那也不能说是一般的，最近(英文)，已经在中国的是第一了。海南航空今年我们开创了中国机场的先河，现在拥有了两个机场，可以说创造了中国机场在香港发H股最成功的一个惯例。
为中国的机场改革创造了一个成功的模式，今年海南航空要构建一个很强的市场，充实构造了中国的最大的酒店，连锁店第一，海航酒店旗下十几个酒店，中国最好的酒店(英文)，所以我们要创造一个中华民族的优秀的酒店品牌，什么叫品牌，像国外的(英文)，(英文)，这些都是优秀品牌，我们虽然不敢跟国际老套品牌比，但是我们创造中华民族的自己的品牌是时代赋予我们的任务，因为航空运输，跟机场，跟那个航空公司很酒店是一个上下游的关系，海南航空在发展当中，十年可以说是创造了一个中国企业一个非常有趣的现象，高速发展，而且健康持续发展。
这里面很多人问我，高速和健康发展，和管理的成功秘密，我们在这几年当中，成功地兼并了一些典型的国有企业，像北京的中华是国家纪委的，西安长安航空，那破破烂烂，濒临破产，山西那都称不上航空公司，在我们航空兼并以后，一年企业脱胎换骨，面貌换新，当年就盈利，而且一个不下岗，所以我就得到一个启发，国企改革不是能不能做好的问题，是可以做，也可以做好。关键是靠什么？所以很多人问，问到底海南航空成功的秘密，所以我经常跟大家讲，很多人总结的原因，中国改革开放大环境，现代企业制度，企业文化等等，对不对？都对，但是决定你学会学不会，我说我告诉你们真正秘密你们也不相信，我说干脆就不说了。
我跟大家早就声明是讲故事，你们千万别当真，你看人类的很多东西都是故事，你们当故事这么听，我告诉你们三句话，除了那些原因以外，三句话，发善念，这一玩意儿与企业有什么关系，关系太大了。大家说我没我了，马上给你作揖，每人在座都有我，每个做任何事情都有一念之想，大家看一下自己的心肯定有，这一念之想，是不得了，天下最大的莫非慈悲，这是很复杂的概念，这一念之想，大家有时候去庙里面去看心想事成，这个心绝不是心脏的心，这个太复杂了，按咱们唐三藏讲的那个八十，真说那个八十，我在这儿可以跟大家讲一星期，这太复杂了。
用心力，真正人能够用心力，一用念之想的力，把它作为为社会，为他人的公德，善念，这是什么呢，就包括我经常跟大家讲的为商，什么是真正的商道，商道是赚取人心，记忆力要以天下之大力，何为天下之大力，社会众生所需要的就是天下之大力，所以人如果能够用你的企业品牌去社会创造财富，创造一个东西，把这个善念加进去，就会取得意想不到的效果。
你领导一百个人，你真正以慈悲心对他们，这剩下99个人都会对你产生尊敬，这个不用说的，现在思想工作组自己所卖的，自己都不相信，你怎么让别人相信呢，肯定不相信。因此影响人们的是心力，而不是用眼。所以尽人力而顺天命，所以大家的经验别人不要去学，为什么呢，因为每个人纪元不一样了，有善因必有善果，所以天下事，你只要做到拿得起，放得下就可以做好了，所以这里面回答一个重要的问题，管理，真正的管理是什么？
真正的管理是管人，大家想想在企业里是管人，人能够管好，发挥大家作用，当然事情也得做好，人是什么呀，人，什么是人，你说他是胳膊人，是肉体式人，这人是植物人的话肯定不是真正的人，真正的人要有人心，没有人心，不算真正的人，真正的管理是管他的思想，是管他的心，所以管理就是管人，管人就是管心，如果管心，是中西方管理的最高境界。给钱，给名誉，给好的文化氛围等等，一句话都是管人心。
人的这种物质追求和这种利益的追求，永无止境。今天出的很多问题就是人心的问题，物欲把人类社会导向到一个，可以说到最后人类被物质所左右，一定是毁灭自己。所以人类面临着高额能解决一切问题吗？这就带来了真正能够解决问题的是：人心，人的文化。现在我们中国企业发展到现在，特别是民营企业，我想纠正一下，我们海南航空公司是按照三中全会的精神，是中国的公共股份制，而且是全世界都有的股份公司，中国人有，外国人也有，是一个公共公司，严格来讲不是国有公司，国有公司占1点几%很低，所以如果管人心，管住人心，中华民族，优秀文化当中，有非常宝贵的思想。
所以三个代表里面有一个先进文化思想，先进文化，大家记得先进文化吧，先进文化，我理解，我们的先进文化内涵应该是中国文化的精髓和西方所有人类共有的文化，但是我们在中国国度里生活，无疑中国文化的精髓应该占的比重更大一点。这个大家没有疑义，中国文化什么，中国文化三大传统，儒师道三家，中国文化有三大传承，就是什么是中国先进文化，所以中国文化的精髓，有四个容师道三家问题，它都是为的解决人心问题。所以在中国文化当中，对于管理者，企业管理者，任何的管理者，领导者们都有两句话，为将之道，当先制心，运用之妙，存乎一心，所以今天我们的中国的企业家们，面临着管理的挑战，面临着企业发展，我看最大的挑战是自身，如果能够把自身的心，能够把握住。
能够运用之妙，那我想他能够产生无穷的力量，也能够凝聚大家创造一个大家共有的文化，所以我们创造了特色的企业文化，你比如要为社会做点事，为他人做点事，此生不会留下遗憾，这是企业的理念。
四大，大众认为，人们认同这个企业，到这儿来，十年如一日，一万多员工，每个人进来，我先讲第一个课，叫人道学，人生就是两件事，做人和做事，你们先进来先告诉你们怎么做人，人生实际上，最重要是做人。到这儿以后，我造了十条通路，如果你不认同不要紧，你到我们这儿来就要这样做。再好的人员也要散，人天下一定要散的，人既然知道要散，就不要留恋那些东西，要给年轻人，给他们创造一个做事的平台。所以人认同，认同这文化，大家去做，不认同也没关系，到别的地方去。
大众参与，人人都把自己的智慧精力投入到这个事业当中，不能是别人干，你看着，大众成就，公司发展有面子，江湖人一问，海南航空的，人们有一种羡慕感，你有这种荣誉，第四大众分享，到年底，公司就能出来结果，按照不同的社会阶层，给大家，给弟兄们分银子，全部分掉。大家当一个事业是我们的管理干部，员工感觉，是在为他自己做的时候，一定产生连连不断的生机，所以要舍得把所有的利益分给天下众生，而且大家都体会到发展带来的利益，这个企业就会产生巨大的凝聚力，天下事，我们的企业，领导者们，千万不要不可被一家之私利所迷惑，你不能吃金子，当一百万，一千万，一亿的富翁你吃的仍然是馒头，不会吃金子，所以这样以生发财，还是以财发生。所以以生发财这才是长久之道。
在企业管理当中我们面临的挑战很多，我觉得最重要的挑战，是公司的文化，当企业兼并当中，遇到了问题，是管理模式的成功复制，和文化交流，全世界如此。因此你要真正重组一个企业成功了，兼并企业是消化文化，而一个企业的文化今天说之甚多，真正能应用的很少，是什么原因呢？最主要是两个原因。一个企业家自身的素质和文化和就是你这个企业的文化，第二条，企业文化毕竟是靠企业家一把手的努力，而绝不是第二手，第三手。
所以我认为在企业管理当中，最重要的是管人，管人主要是管心，如何管心，是中国文化给我们提供了无穷的智慧和能量，所以利用智慧去管理我们企业，才是真正正统之道，谢谢大家。
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