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许士军：
首先非常谢谢杨社长这次让我有这个机会再到北京来，这个再到，这个再字，一方面是刚刚社长讲过，我在四天之前，还在大陆，到台湾，到新加坡来，第二个再是这样的一个场合，是第二次参加，那么在上次参加的时候，人也是非常的多，但是没有这次多，没有这次更加热烈，而且我也聆听了一些主讲者，一些与会者他们的言论，听了以后，不但是佩服
，而且非常的感动。那么可见一方面是代表我们中外杂志社杨社长他的用心，他的号召力，另一方面也的确代表了大陆这几年，一种快速的进步，我想这次是我的感觉和感触。
昨天到了以后，我也来参加了，坐在后面聆听前面的台上的一些发言，那么昨天到的时候，我想在座的各位，也都在场，就辩论到底执行力和战略哪个重要？那么谈到这样一个执行力和战略，和我今天上午也有关系，不过我谈的是战略怎么来的，通常我们说战略有制定的一面，也有执行的一面，昨天谈到到底是战略重要，还是执行力重要。我昨天上午跟大家报告的是战略的制定，怎么制定。昨天他们是辩论的问题，最后我想结论是说战略很重要，执行力一样重要，两个是缺一不可。这个论坛我没参加，但是我觉得这两个是相辅相成的，缺一不可的。
可是谈到战略制定的时候，它就有两个好像是有一点，讲得夸张一点叫做水火不相容的状况，我讲这个是夸张了，把它戏剧化的讲法了，应该没有这么严重了，有的时候脚腕会过正，所以就讲水火不相容，因为基本上对于战略的制定，它是有不同的典范，所以我们用的是一个新典范，从规划到远景，那么规划和远景，就我今天所给的定义来说，它是代表两个不同的思维的方式，所以就这两个思维方式是抵触的，因此我们就要做一个选择，那么到底选择哪一个，跟时代背景有密切的关系。在某一个时代背景下面的时候，是我所定义那个规划，是比较重要的。在前一场，我们陈董事长还有刘董事长，他们谈到了，计划经济的问题，那个计划经济就是所说的规划，但是没有那么全面，它是说那个规划，在某些时代背景下面是有它的功能，但是今后我们要走向创新时代，到了创新时代的时候，整个游戏规则，这个典范就要改变了，今天我给各位来报告的就是这样的一个主要的精神，和它的内容。希望给大家一个整体的概念。
那么刚刚上一场，陈董事长说，学者讲的话，你们不要都听他，我就是学者。所以是不是要听，我看各位的睿智，各位的判断。那么不过陈董事长，我的他讲的话印象非常深刻，他说学者是二等人，你看官产学，其实他把学者还抬举一点，从第三等变成第二等了。在台湾我们也叫做，我们叫做产官学，学也是第三等，讲到第二等不但不觉得身价被贬，而且被提升了，他讲未来企业家是最聪明的，他们不是见了别人就喊大人，自己小是小的，将来企业家可以说给社会很大的贡献，即使政府它也要来听企业家的声音。
我们谈到创新世纪管理的新典范，里面最重要的就谈到了创新，那么所谓不创新即死亡，这个是(英文)，这句话是二三十年以前，皮德他最先提出来的，可是那个时候他提出这个口号的时候，它只是一个口号而已，或者说代表它的远见，他说未来我们不创新，就要死亡。因为在几十年以前，未必创新是那么样的重要。我们只要能够提高效率，我们可以提升质量，我们降低成本，就可以了。其实今天即使在台湾，还是有很多的企业，他是按照这样的规则来生存的。降低成本，提高质量，提高效率。当然在大陆也有很多的企业仍然是照这样的游戏规则来生存的。可见得将来时代变化是非常的快，尤其是面临着全球的竞争，那么很快我们就会面临一个新的环境，什么环境呢？就是由于全球化，和科技化发展带来了一个威胁。就是大家都讲究效率，大家都降低成本，而且是找到世界上最高效率，最低成本的地方，去生产制造，最后大家打平了。就是今天很多产业面临的情况。在这样情况下，就产生了无利化，大家拼得你死我活，和同归于尽，辛苦了半天，没有理论。为什么呢，因为大家做的产品越来越向标准化产品发展，所以这是一个面临的威胁，我们日益激烈，我们延长工作时间从8小时变成10小时，尤其是一些经营企业的人，不休，不眠，你能这样做，世界上也人能这样做，做的结果，我们没有得到应该得到的利润，所以叫做为利化，或者无利化的方面。
但是另外一方面随着时代的进步，消费者、顾客，市场，他们要求个性化，现在我们来讲营销，谈到市场区割，细分化，目标市场已经不够了，我们谈到个人文化，而且谈到叫做体验的营销，(英文)，提到体验的时候，大家都不知道，我们去观察一些戏剧节目，参加一些活动，每个人他都有他不同的爱好，有不同的选择的标准，在这样一个情况下，就给我们企业有许多新的，台湾的机会，大陆叫做机遇，让我们可以发挥。问题就是你能不能够找到这样的一个需求，而且能够把它叫做大量化，就是配合个别的客户，我们提供他所需要的满足，量身定做，过去有量身定做，那是非常贵的，可是现在因为信息，IT的发达，由于制造方法的发达，有全球化的结果，能够做到这种大量化的结果，问题就在于你在战略上，能不能做的这样的一种活动，这种活动叫做创新。所以一方面我们工业社会带来的情景已经快要，即将要走到尽头，另外一方面，世界继续向前走，那么又带来了我们一些新的机遇，这时候关键就在于创新。那么对于长信而言，我可以从宏观面，微观面来加以说明，从宏观面，就从国家的发展来说，我引一句世界上很知名的人说的话，来引起大家重视，就是哈佛大学非常年轻的一位教授，比起我来说非常年轻了，他是麦克比特，在他《国家竞争》的书里面，他所提到的钻石理论，第二个理论，在他那本书里面，就提出国家的经济发展的阶段，他说第一个阶段，很多的国家是靠他的所谓的因数，生产要素，天然的资源，比较廉价的劳力，它的地理位置，这些是基本的因素，但是靠的基本因素的发展，到了某个程度就上不去了，这时候就需要你资本密集，就像台湾走过这个阶段，台湾在从发展石化业，信息业，或者叫咨询业，到生物技术业，一投资都是几百个亿，几千个亿下去，这时候叫做投资的阶段，我想在中国大陆上我们也看到了有这样的一个趋势，就是靠投资越来越多。
但是靠钱多，也不是可以长久依赖的，因为这个资金在全世界它是每天流来流去的，每天的资金的交易，都是一种起伏的，哪儿有机会钱就到那儿，没有机会，钱就走了，所以今天我们固然看到了世界上的资金都到中国大陆，是因为我们有很好的投资环境，当然政府的政策，特别是领导也有很大的关系，如果你再能够提升到一些更先进的国家的水平，比如说像瑞士，丹麦，瑞典，芬兰，乃至于英、美这些国家，它不是靠着钱多，他们资金甚至是输出，他们靠的是第三个阶段，靠创新。
第四阶段听起来很好听，富裕阶段，实际上那是不好的，那就是说大家享受花费，它过去所累计的财富，做种种福利的事业，像欧洲，北美的一些国家，英国就是进入到了富裕的国家，结果被人家认为是叫做“英国病”，所以领导上台以后，就扭曲这种趋势。所以我觉得我们要从因素阶段提升到投资阶段，再到创新的阶段，那么每个阶段都不容易的。
比如说我本来在台湾，台湾如何能够从投资阶段，进入到创新阶段，这就决定了台湾未来经济发展的前途，能不能把人均所得，个人人均所得，从一万三四提到像瑞典三万多这样的，那就靠你整个经济能不能从投资阶段升到创新的阶段，这种宏观来说，我想中国的经济要未来，持续地蓬勃发展，不是量上的努力，是质上的转变，我想创新是非常重要的。
那么从微观角度来讲，(英文)，他有有特别值得尊敬的偏好，(英文)把的书翻译的很多，他的书里面百分之八九十都是我写的序。(英文)他对于什么叫做企业有他独特的见解，什么叫做企业，企业所做事情就是两个事情，一个叫做营销，一个叫做创新，大家说那生产不重要了，财务不重要了，这些研发不重要了，他说那些都是成本，真正能够创造价值的，一个是营销，营销怎么创造价值呢，是不是靠三寸不烂之舌骗人买东西，这不叫营销，这叫推销。我在台湾担任这方面的课，将近四十年，有时让我蛮有挫折感，到了30年之后，很多人还是不营销当做推销。营销不是推销，营销是我去发掘社会，市场，顾客现在未来的需要，我去发掘，不是看到现在的状况，更不是看到我现在生产的产品，至于产品服务是什么，我可能不知道，但是我已经发现了社会，市场，顾客有什么需要，这个才是营销最重要的。你发现了需要以后，你要去满足他，一般现在的产品是无能为力的，或者是赚到钱的，那你要靠不同的方法来满足他，这叫做创新。所以(英文)他说各位企业，最重要的就是要发掘社会的需要，然后用不同的，更好的一种方法来满足他，所以这个是企业的本质就是在营销和创新，它说(英文)，所有其它都是成本。我想政府也是这样发掘我们人们的需要，然后政府能够制定法律，制定政策，来鼓励民间怎么发展，这是政府的创新。所以这样说政府企业化，政府不可能变成企业，它可以是企业化，企业化也可以说是营销和创新的更高的一个层级的应用。
那么我们现在就把它缩小到创新，那么创新不是研究发展，创新不是技术，创新是你要能够创造(英文)，有市场价值，在前面几位陈董事长，刘董事长，他们讲到资产价值，股东权益跟市场价值的差异。这个市场价值是社会或者资本市场对你这个公司的评价，反映在它的股票的价格上面，当然这个资本市场要比较健全，比较透明化，那么他可以反映你这个企业的价值，我们叫做市场价值。所以你的创新成功不成功，要反映在你的价值上面，而这个价值表示你能够解决社会的问题。
那么一个企业它要有这样的能力，是它能够生存与否的关键，叫做创新能力。那么创新能力他们怎么样能够发展这个能力，不是靠运气，也不能只靠少数一个人，两个人的真知灼见，而是靠我们组织拥有这样的能力，你可以说他是有核心的能力，那么这个能力怎么样得到的呢，那么我们这里就发生两个分叉的途径，我们传统企业的管理，我们是追求稳定和效率，我们有层级的结构，我们有细密的分工，我们有层层的机制，层层的监督，每个人埋头苦干，听起来都是很好的，但是那样努力的方向，所带来的是稳定和效率。它不会带来创新，为什么呢，因为创新它所需要的条件，不是埋头苦干，不是分工细密，不是层层机制，不是一个命令，一个动作。那么学者他分析，要想创新，他基本上有三个条件，第一个是组织里面的工作的人他要有自主，我觉得对，我就有自主，我不要一层一层申请上去，请求上面的批准，不是的，我要有自主，我觉得对，我就可以去做。当然这种的人，那么在一个博士的文章里面他叫做经理阶级，让你处于经理阶级，不是每个人都可以自主，我们叫做知识工作者，(英文)，有这种人，才有自主。第二个他对于工作，不是奉命办事，你交代我，我就做，他要有内心的承诺，我要把这事情干好，这不是替你老板干，不是替你上司做的，而是我自己不做我觉得很难过，不做我觉得很空虚，我觉得人生没有意义，我就要把这事情做好，我们中国人常常说，老哥你放心好了，我把你交代的事情，我就当做自己的事情来做，对方一听那就没问题了，因为一当做自己的事情来做，那是最认真的，那么这就是一种承诺，我们虽然是公司的一个事情，虽然是某一个项目，但是我觉得这是我自己的事情，创新第二个条件，要工作者达到这样的一种境界。
第三个，创新它不是一次学了就够，并不是我们学校里面学的，我就靠它，我想大家要一段来学习，我在大陆感触到这几年来，大家都在讨论学习性组织，学习动机，他的方法，那么一个创新性的组织，它里面要充满了员工，他有自主，有主动的承诺，以及有学习的环境，个人也去学习。
但是这样的条件，在我们传统的追求稳定的效率下面是做不到的，我埋头去做我现在的事情，你按照规定来做，可能说我奉命办事，我做得好不好，我听老板的，我听上司的，即使顾客说不好，但是我的上司说好，我听谁的，我还是听我上司的。因为我的薪金，报酬是在他的手上，这就是传统的管理典范了，对创新是非常不利的。
今天因为时间关系，我没有办法全部来讲，我就集中在一点上，集中在规划上面。那么为什么集中在这个规划上面呢，因为开始给各位报告，我是集中在战略的制定，那么战略的制定，传统我们叫做战略规划。也是代表一个管理的领域，也是代表一套现成的方法，很多企业在那里去做。那么比如说像(英文)，我想各位都很熟悉，今天没有时间，跟各位来谈，传统的一般的流行的战略规划。
可是我们可以把它那样的一种做法背后的前提假设给它组出来，它有三个基本的假设，第一个说未来我们可以知道，我们做预测，我们做分析，我们来估计，我们可以知道，根据知道，我们定出未来的目标，第二个假定说这个设计规划的人，叫做企化的人，跟执行的人可以分开的，所以在公司里面，有一个企化部门，来做企化，定好计划以后要定得非常的具体，非常的详细，然后由执行人去做，是可以分开的。第三个规划要找出的方法，是有最好的方法，这个最好的方法，一旦决定以后，我们就照这个做，那么这三个假定，在创新的要求下，它都有问题的。
那么第一个，未来是不可知，我想各位经营企业晓得今天的世界，社会，市场竞争是变化莫测的，你很难说今天就可以预测未来三年，五年以后的情况，你可能要边做边走，因为(英文)，要随机应变，而不是谋定而走，这个谋定了以后，糟糕了，就死了，所以我们现在要灵活，灵活的时候，你设计的人跟执行的人分开，执行的时候要面临很多不可知的状况，他要临时做决定，他难道回来问吗，再来请示，一请示时间来不及，他就跟将在外面，跟打仗一样，不能分开。第三个什么是最好的方法，不知道，最终用物理学上说，那种是牛顿物理学的观念，现在是量子物理的观念，我们很多不能确定，所以没有说什么是最好的办法，要边做，边学、边改，那么在传统的规划上面，他就没有办法来应用。因此就探讨这个问题，有一位加拿大的学者叫做(英文)，民知国格他写一本书，叫做《战略规划的兴亡》过去一本书叫《罗马帝国的兴亡》，《战略规划的兴亡》那本书，我很感兴趣，也得到很多启发，主要就是说我们战略的发展要靠洞察力，要靠创造力，要靠综合的能力，这种因素是在正式的传统规划里面，要排除的，在传统规划里面要有数据，要根据过去的记录，你什么洞察力，说你是异想天开，创造力，综合力，创造力是被排除的，我们太重视过去历史的有形的，而未来不是这个样子的。所以你要发展战略，结果你所做的方法，刚好把战略里面最重要的给它排除了，那么为什么了？他说由于正式规划，在本质上是属于一种集权的程序，有一个公司，他的部门来做规划，有高阶层来批准，结果反而使得策略的成功，最需要的每一个人的承诺为此消失，你们高高在上的人，你们关起门来做决定，现在交代要我来执行，我也不了解你们这想法怎么样，是你的事情，好，我就照你的做，那它没有自主，他没有承诺，尤其是集权，集中决定的方式，这个有人就说日本在半导体的发展，开始时候超过欧美，因为它走欧美已经走过的路，用政府，用集中权利来推动非常快，但是后来90年代，日本就落后了，为什么？因为它走到一个前面没有经验的时候，这时候，应该要分散，由社会来尝试，看起来由社会多元的尝试，好像是乱糟糟的，是没有头绪的，但是它能够找出最好的办法，比如像大陆这几年，极力推动(英文)软体，而不是一直采取WINDOWS，(英文)是可以超过WINDOWS，社会发展一定阶段的时候，前面是要集中权利，掌握目标去努力，但是到一个阶段以后，他这个机制就要改变，这是非常重要的观念，所谓我们过去圣人讲，胜者死也，什么是对的，要看背景，看时间而不是一成不变的。那么这个策略的发展，正规的规划模式，他没有办法定义新的时代环境，就是我们要采取动态的规划，另外在传统规划里面，非常重视的产业分析，像微软提出来的鼓励分析，他的前提说你做什么产业，是可以界定，但是世界的发展，常常有许多的产业，你分不清楚，分不清楚它是电子，它是机械，它是化工，甚至你说它是异想天开的，IC的设计是什么，不是靠有工程支持，要有创意。所以今后的产业的界限，很模糊了。
那么战略最重要你要接近市场，你要接近顾客，在这个第一线的人，最前线的人，他们最了解市场，他们最接近顾客，所以由他们来提出创意，那么来引导市场的发展。而且要跟行动结合，就是规划跟执行是不能分的，执行是行动，行动的人他就有某种程度的战略的决定权。
那么另外刚刚也说过，策略的创新，要有赖于学习性组织，创新文化的塑造，关于文化，我想在这儿两天多以来，讨论得很多，创新是一种文化，执行是一种文化，创新也是一种文化，在这样情况下，我们如何来发展我们的战略呢，就不是用传统那一套很量化的，重视程序，步骤，层层机制的一种规划靠什么，就靠企业的企图心，是两位教授提出来的。我们把企图心加以转变一下，企图心代表什么呢，就是我们对于未来的一种憧憬，对未来的想象，以及未来的追求。但是这个不是乱想，它要建立在有关环境趋势的假定上，我们对未来怎么发展，我们不能做很具体的预测，可是趋势我们可以看得出来的，比如我举几个例子来说，这些都是事后证明，他们是看出了趋势，和发展的远景。比如说在一百年前ISA，那时候叫做马克尼无线的公司，它说我要你的远景，让音乐不止在音乐庭进行演奏，要让它进入家庭，让家庭可以欣赏到音乐，靠什么，靠无线电，就发展的无线线，又像福特，我想昨天他们提到了，老福特，我要让每一个工作的人都买得起福特汽车，而且我们员工都可以得到丰厚的工资，这是他的远景，这是他的承诺，最终实现。
就像(英文)他十几年就说，我不要让电话固定在一个地方，让电话跟着人走，我想就跟各位手上的手机是一样的，电话不要固定在一个地方，那非常的不方便，你要打电话，你要找到那个地方，常常就找不到，今天我们的手机跟着人走，这是他的一个远景，又像苹果电脑的创办人，他说我要男女老少都能够用电脑就发展了PC，这是个人的电脑，还有像台湾的张中谋先生，他说我要帮助这些IC设计人，替他们去制造，他们不需要大量的投资，那么这些的远景，是建立在他们对我们人性的了解，对于社会趋势的发展，然后他们以具体化为一种远景。那么这样一个远景一旦有了以后，他就提供我们不是策略的企化，而是策略的方向，就像摩托罗拉有了方向以后，他积极在策略上方向上，压缩技术，还有发展。
在电磁，有它的知名度，要走入消费者市场，你要让大家知道摩托罗拉的公司，所以他在压缩技术，电磁的技术，以及公司的知名度，给他的策略方向，有了远景，有了方向。那么从反面来说，比如IBM公司，在80年代的时候，没有远景，没有看到PC的发展，还是用很大的经费发展它的主机，这样就失去了先机，而且在1990年代之初，遭到了很大的挫折。这个例子在很多文献上很多，我们有了远景，他不是告诉我们明年，后年干什么，他让我们有一个方向，然后根据这个方向，大家分别运用它的知识，运用它的指挥做他的判断，来进行努力，如果错了怎么办，边学边改，这就是管理的理念。有了这样的理念以后我才可以超越现状，而不会被现在的产品，现在的市场，现在的渠道所限制。你有了远景，你才可以跳跃，你才可以看到未来的机会，有了远景的指导以后，它可以给执行者能很大的弹性。刚才所说的创新有弹性，所以我们要靠远景来引导这个方向。更重要这个远景可以激发我们工作者，不是只是高阶层的董事长，总经理，每一个人激发他内心的期望，成就动机，他觉得他自己在做一件有意义的事情，做成功了，他觉得有成就感，不是我完全交代给你的任务，这个任务到底有什么作用，我不知道，我知道照着你做下去，到底什么意思，我也不知道，但是在远景的领导下，每个人都在发展他的事业。
所以这个人名(英文)，就是刚刚说他著作那本书，《战略规划》，就是我们经常讲的策略，在大陆讲是战略，实际上是一个意思的。在讲策略规划本身，它是没有办法产生策略，有赖于策略性的远景，所以做企业的老板们，那你就要有策略性的远景。如下我们教一些学者用数字，用过去的历史资料，来做预测，来做计算，那是不会产生真正的这种战略，或者是策略。那么有策略规划，而没有策略性远景，这种策略规划，一无用处。这个话不是我讲的，我也不敢讲这么激烈的话，是人名(英文)这位教授所说的。
那么这种做法最最追求的，是对于我们工作的影响，因为长久以来，我到公司去工作，到企业去工作，就是把我的时间卖给他，你要我做什么，我就做什么，我们传统上认为，这是一个很高的工作者，你要他做什么，他就做什么，你交代什么，他就认真做到，但是将来我们要的不是这种人，我们要他能够自动自发他有创见，昨天讨论有勇气，他还要有勇气，勇气，创见，哪里来呢，是靠他内心的一种承诺。而承诺什么呢，要给他一个方向，给他远景。所以在最后这里，用这一张来总结。它是让每个人都产生一种缔造未来远景的冲动习惯，他就是压抑不住了冲动，不做他就难过，我想在座就有这样的体验，一件事情不做好，你觉也睡不着，饭也吃不下，是因为对工作的承诺关系，我们希望在一个组织里面，每个人都能够产生缔造未来远景的行动和习惯，不是五分钟热度，我今天被老板夸奖几句，或者今天心血来潮，心情特别好，明天又冷淡了，不是，一定要变成习惯，要不断长期未来。以及掌握实现远景的承诺和能力，那么这样所产生的效果，将远远超越以过去绩效为基础所定出的目标，我想这就是今天我们这个题目所要点出的。要以远景来替代规划，这里所说的规划是传统的那一套的规划，从广义来说，远景也是规划呀，不过它是不同途径的一种规划。
我想利用非常宝贵的时间，把我个人的这些意见贡献给大家，供大家参考，谢谢大家。
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