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短短一年时间，北京现代不断以超常规的发展创造着奇迹。这背后究竟是一种什么力量在发挥作用？现成的答案有不少，其中坊间比较流行的一种看法是“政府工程”。作为北京市振兴现代制造业的龙头项目，政府对北京现代有着异乎寻常的热情，有人甚至因此质疑：北京现代的快速发展有多少是借助于政府的力量？如果离开了政府的关照，北京现代还能保持多快的增长势头？
这种说法当然只是代表了某些人的一种情绪。仅仅依靠政府的支持，就能取得建厂第一年完成产销5万辆轿车的成绩，这几乎是不可想象的。在北京现代采访的几天，记者试图以一个局外人的眼光，去探求北京现代真正的动力所在。
发动机涂上了“润滑剂”
北京现代人似乎并不忌讳“政府工程”的说法。
“举全市之力支持北京现代”，北京市有关领导多次在公开场合作出这样的表示，并且专门成立了汽车工业领导小组，由市长亲自挂帅，全方位为这个项目服务。而在北京市2002年提出的“振兴现代制造业”计划中，汽车产业位居“四大产业”之首，现代轿车则为“十大产品”之首。这一切都充分表明了北京现代所获得的非同寻常的政府支持。
人们并不奇怪政府对北京现代特有的热情。上海、广州、重庆、安徽等地的汽车工业都有当地政府的支持，一汽、东风更是有国务院的重点支持。这不仅仅是因为中国的汽车产业需要扶持，更重要的原因是汽车产业的联动效应，能够为地方经济作出巨大的贡献：汽车制造业每1元的产值，可以带动上下游相关行业2.5元的产值。北京市选择了汽车工业作为振兴现代制造业的突破口，全力支持北京现代就是政府必然和理智的选择。
有了这种支持，许多事情就好办多了：所有需要政府审批的事情都一条龙，尽可能快办，甚至服务到企业来，比如办工商营业执照只花了3个小时，建厂所需要的各种大配套如公路、水、电乃至路牌等等，几乎都在第一时间到位。
关键是这种支持有没有“越俎代庖”？
北京现代汽车有限公司董事长徐和谊是从北京市经委副主任岗位上调任的，对于政企关系，他有自己独特的认识，“是不是越俎代庖，简单地判断，就是企业院子里的事情企业自己决定自己办，出了院子的事情都由政府来办。如果企业院子里的事情政府办了，就是越位了；如果企业院子外的事情还要企业自己想办法，就是政府服务没有到位。”
那么在北京现代的建设过程中，政府到底做了些什么呢？概括起来，无非就是三件事：一是为北京现代项目的建设做好了配套基础设施建设，比如外部的道路、通讯、供电等等，创造了一个良好的外部发展环境。二是清除了人才引进上的政策障碍。北京现代的人才是面向全国招聘的，高级人才和外国专家来京的各种实际困难，比如家属安置、子女入学等问题，政府都做了很好的解决。三是成立北京汽车投资有限公司，为企业融资搭建了一个良好的平台，并且为北京现代的后续发展做了很好的铺垫。
这三件事，说起来轻巧，办起来却件件不容易。许多企业就是因为在这些事情上卡了壳，快速发展遇上了困难，而北京现代无疑不需要为这些“小事”操心了————如果说这就是“政府工程”，那么我们恐怕要大力提倡“政府工程”了。
但是这显然不是北京现代超常规发展的根本原因。如果把北京现代比作一部马力十足的发动机，那么政府创造良好的外部环境只是给发动机涂上了足够的润滑剂，使它能够顺畅地发动，而真正的动力来源依然是发动机本身。
三个特殊的“齿轮”驱动
那么，北京现代这部“发动机”究竟有什么特别之处呢？记者深入到北京现代汽车有限公司的内部采访，发现这是一部由三个特殊的“齿轮”驱动的“发动机”，三个“齿轮”环环相扣，同时驱动，动力自然非同一般。
第一个“齿轮”是北京现代人特有的一股“气”，或者也可称之为精神。北京汽车工业在国内曾经有着辉煌的过去，1958年新中国第一辆国产轿车“井冈山”诞生在北京，1984年全国第一家中外合资汽车企业北京吉普汽车有限公司成立在北京，汽车一直是北京市重要支柱产业。然而，由于种种原因，到1999年，北京市汽车工业总产值仅占全市工业总产值的5％，“支柱”已有名无实。从辉煌到没落，汽车行业的老职工们心底都憋着一股劲。北京现代的一线职工大部分是从原来的北京轻汽招聘的，由于企业景况不好，这些职工长期处于“有劲无处使”的状态，新厂的建设让他们找到了释放能量的地方。建厂初期，职工们自觉从早上8点干到晚上8点，中午只有30分钟的时间吃饭。在设备安装调试阶段，连续加班加点，许多原计划一周完成的工作量，往往两三天就完成。不仅仅是一线工人，徐和谊评价职员当时的状态是“痴狂”和“单纯”，没有人计较待遇和报酬，一个60平方米的屋子里安排50多人，3个人共用1张办公桌，愣是没有买过一张桌子一个板凳。正是凭着这种“痴狂”和“单纯”，北京现代人完成了许多在别人看来不可思议的奇迹。
第二个“齿轮”是北京现代和韩国现代高度接轨的管理体制。北京现代是一个全新的合资企业，没有历史的包袱，这一点决定了它可以高起点地规划公司的管理体制，就如在一张白纸上画画，不受任何限制。和韩国现代一样，北京现代在管理上实行的是扁平化的事业部制，在经营管理委员会下设立销售、采购、管理、生产、规划5个本部，每个本部下设若干事业部，而经营管理委员会又受董事会的监督和管理。从总经理到工人，中间只有4个层级，这种简单务实的组织架构决定了企业运转的高效率。韩国企业在管理上往往家族色彩比较浓，上下级之间命令和服从的关系很清晰，这种文化同样影响着北京现代。虽然事实证明，这种机械的服从对企业的创新能力有较大的负面影响，但是在企业需要快速扩大再生产的阶段，这无疑是一种最有效的管理方法。这样一来，北京现代就不是一个刚刚成长起来的新生企业，而是由一个已经成熟了的企业———韩国现代整体移植而来，一开始它就能处于高速成长期。
第三个“齿轮”是北京现代面向全国招聘的一支高素质的管理队伍，以及韩国现代派到北京现代的管理人员。不管是精神还是体制，最终起决定作用的依然是人的因素，尤其是管理者的因素。正是这支精干的队伍组成的第三个“齿轮”，和前两个“齿轮”紧紧地咬合在一起，并融会成一股超常的动力。让我们试举几例来看看这个团队的特别之处：董事长徐和谊，原北京市经委副主任；总经理卢载万，韩国现代在本土最先进的牙山制造基地一把手；常任副总经理郭谦，原一汽大众总经理助理；副总经理庄杰，中央党校博士，具有金融从业背景……用一流的人才办一流的企业，北京现代在筹备的过程中就提出了这样的用人要求，他们的中方管理层多是来自一汽、二汽等国内成熟企业的骨干，而韩方的管理人员更是把韩国现代的管理经验整体嫁接到了北京现代。这些来自各个一流企业的高级人才，把各自企业的经验带到了北京现代，不但省却了北京现代很多摸索的过程，而且通过融合创造出一种更加适合北京现代实际的管理模式，从而使北京现代这部“发动机”具备了最强的“动力”。
“现代环境”说明了什么
虽然北京现代的超常规发展离不开汽车工业飞速发展的宏观背景，也离不开北京市占有全国轿车消费量七分之一这个巨大的市场，但行文至此，我们已经可以得出结论：外部的“润滑剂”，内部的“动力源”，才是决定北京现代的超常规发展的真正原因。
这是因为，同样是在全国汽车工业全面飘红的2001年，北京汽车业却是“风景这边独糟”。而就在韩国现代和北京谈判合作之时，并没有多少人真正看好这个项目，人们在谈及中国汽车产业“版图”之时，很少有人把北京考虑在内。而现在，已经没有谁可以轻视北京在中国汽车产业内的作用和地位。这一切足以说明，北京现代的超常规发展，根本的原因在于北京现代本身的内外部环境。
北京现代人用自己的智慧和汗水，创造了一个最适合北京现代发展的环境，我们不妨称之为“现代环境”。这种“现代环境”在其他地区、其他企业是不是同样适用，尚待实践的检验。但是北京现代人用自己的努力，把困难变成机遇，把不可能变成现实，最终创造出适合自己发展的环境，这一点的意义无疑不止于北京现代一家。文／本报记者 万建民作者:资料来源:经济日报
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