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在竞争的时代，有效管理与创新概念成为制造竞争力的关键元素。很多企业不重视内部组织，以得过且过的态度对待这个问题。但是成功的企业却知道组织性计划是非常专业的活动，是企业成功的“秘密武器”。
企业组织不论大小，每天都出现这种情形：A部门经理和B部门经理共同做某件事，A以为B做了，B却以为A已做，最后事情没做成，反而弄得互相指责。用管理学的角度来理解，
任何组织凡是无法清楚定义谁做什么、谁有权管理、谁又必须向谁报告的话，都不免会造成内部混乱、重复工作、资源浪费、事情延误、情绪爆发等情形发生，结果便是组织失去效率、成本增加、竞争力减弱、士气低落、利润缩小、人才不出。
把企业组织起来避免混乱
怎样避免这种情况？管理学大师马文·包尔（Marvin Bower)的建议是把企业组织起来。
组织性计划中最关切的为责任、权威、关系、个人能力。但是，在这些显而易见的管理元素背后，最为关切的其实是组织中权力与职权的关系。
所谓权力（power)是指真正能把事情办好的力量。办事的是工作者个人，由他自己着手或者指挥他人，完成工作。一个人有权力，因为他能使人喜欢或惧怕他，因为他有能力、知识、判断力、领导魅力，或者因为他年纪大、资历深，有许多受人尊敬的成就等等，他可以有职权（authority)，也可以没有职权。
不过，职权，也就是工作上被赋予指挥他人的权利，可以帮助一个人去行使权力，让权力合法化。如果一个人虽然有职权，却不受到尊敬，他的权威中含“权力”的成分便会相对降低。然而透过组织，不但可以将权力合法，使它成为一个可管理的元素，也藉此将非合法的权力阻挡于组织之外。
组织结构影响个人表现
在任何组织中，凡是有能力的人都不会甘愿屈就于一个职权不足或职权不明的人。曾担任近20年麦肯锡企管顾问公司高级顾问的包尔，根据多年的调查发现，组织结构严重影响一个高能量经理人的效率、工作满意度和工作热诚。在结构严明的组织中工作，可以提高一个人的工作士气与热诚，提高效率。
企业是否有组织性计划，可反映于企业组织图的方块和直线中。但企业是否有好的组织性计划，必须看它的工作者是否有行动、有野心和效率。凡是能够严格地执行组织计划的企业，个人便能很容易地在组织的范畴内接受管理，并发挥能力。方块与直线象征组织计划。重要的是管理系统，因为只有它能帮助组织内的员工有工作目的、发挥生产力、激励他们去行动。
该如何做好一个组织的结构？下面是今年春天才以99岁高龄去世的包尔，在他的著作《管理的意愿》（WilltoManage)提出的一些原则。
一、组织程序
英文俚语中有一个说法：方洞里放不下圆球，意指一个人能力不适合他的工作。明星销售员调为地方主管后，表现奇差；优秀工人成为工头以后天天与人吵架。这类事情天天在企业中发生。错误不在于明星销售员或优秀工人，而在于管理者的组织决策错误。如果自身经理人能够了解、并遵从设立职位的基本原则，这种错误便不会发生。
组织程序基本上就是一个把人放进职位中的过程。因此，在组织计划中，决定了将指定组织做哪些活动、如何去做等等，进入组织程序时，主要工作是将设计好的职位填入人选。
因才适任很重要。创意丰富的人通常不喜欢固定的工作，一成不变的工作只会浪费了他的才干。擅长营运管理的人不见得长于分析，可能也不会是一个好的领导者。
至于一个人应该被赋予多少任务才算适当，就难以界定了。因材适任的话，一个人可以担任的角色可能比较多，但至于多少才算刚好，可能就需由他的直属上司及相关的专家，例如组织分析家或工业工程师来决定了。
二、赋予职权
有了职位以后，便应该赋予职权和责任。有一个非常简单、却经常为人忽略的原则：职权与责任两者应相互连通。一个人坐上一个职位，有了这份职权以后，周围的人应该知道他有权利去行使职位上的权力，此职位的人因此也有贯彻权力、执行管理的意愿。
企业中的职权通常有两种：线上的与功能性的。在建立管理系统的时候，设计者应该同时理解并活用两者。
这种线上和功能性部门之间的权力平衡，是企业按照政策、理念、标准来推动事情最快、最好的方法。过分热衷的功能主管，如果一味与营运主管作对，必定不能保持职位太久，因为线上主管永远有机会让他们的上级知道，其实错是在功能主管所给的指导原则不正确。相反的，一意孤行的线上主管只要出错，便会受到功能性主管的指责。
一个有目标、有组织的企业，通常都会在功能和线上的职权上，取得平衡，不至于让事情闹到相互争夺权力的地步。他们会经常修正想法，讨论目标，在发现新的事实以后，不适任的人可以在事情还没有闹大以前，便变换职位，不适合的事情在还没有造成永久性损害以前，便可以作改变。
在竞争的时代，有效管理与创新概念成为制造竞争力的关键元素。很多企业不重视内部组织，以得过且过的态度对待这个问题。但是成功的企业却知道组织性计划是非常专业的活动，对企业大有助益，被视为成功的“秘密武器”。
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