|
/陈诗龙/台湾生产力中心创新经营组经理
一套能够实现经营者愿景的管理机制，是所有企业领导者的希望与期待，不正确的管理机制，不只造成企业总体资源的浪费，还会把企业驶向危机。因此，推动经营力整合管理，重新审视与应用对的策略、导入对的工具与方法，企业才能立于不败之境地。
发展经营力整合管理的架构，首先必须要将经营者的愿景清楚地勾勒出来，形成重要的核心目标，并透过专业的顾问师为企业诊断、评估、汇整其经营状况以及提示其经营改善重点，协助经营者找到推动经营力整合管理发展的方向，让企业知道如何面对经营危机，清楚自己在产业竞争优势上的不足，这是企业推动经营力整合管理的第一个重点。
推动经营力整合管理模式，企业可以通过以下四个主轴。
1.建构企业创新管理体制
传统的管理体制会形成部门主义，组织如果难以向同一目标前进将会产生内耗，核心价值、经营资源也难以获得整合，更难以发挥管理的创新体制，其最大的问题在于无法顺应外在环境变化，形成恶性循环问题。为此，如何产生创新性的管理体制，以承接经营者的想法将其掌握于组织活动中，是极为重要的课题。
2.全面整合经营管理资源
为提升企业整合经营能力，企业必须关注其所投入的管理资源，并且有效地应用。当前最大的经营力整合问题在于核心目标的不清楚，核心目标模糊，自然会出现资源的重复浪费或者经营资源的不足，两者过与不及都将无助于企业的运作，因此，企业需要的是一套可以“全面整合经营管理资源”的运作模式，具备清楚的共同目标与价值活动，让组织内的各部门具有清楚的核心目标、核心关键能力，透过日常的管理活动，实现管理循环，使管理活动可以达到经营的目标。
3.执行创新价值管理成果
经营者投资企业的主要目的在于将本身的核心专业转化成为可以满足顾客需要的价值性产品或服务，从而照顾员工的基本需求、锻炼顺应环境变化能力、形成具有竞争优势的人才与组织，使得企业能永续经营，最后获得社会的肯定与价值依赖的经营价值。
4.建立企业核心竞争优势
企业获得经营的成果，或者是具备高度的业务绩效及利润时，并不代表可以长治久安地顺应瞬息万变的竞争环境，因此，企业建构核心竞争优势，必须有高度的敏感度与执行力，必须着眼于未来更激烈竞争洪流。例如：非常多的企业致力于推动ISO品保体制、目标管理制度、方针管理活动、学习型组织启动、平衡计分卡、六标准差以及知识管理系统等。然而，企业还应该随时警觉是否这样就是能够顺应高度挑战的营运机制？是否还有更好的推动核心竞争优势的整合行动？
一个企业若是要学习日本丰田（TOYOTA）的JIT成功自有生产方式，或是如美国戴尔电脑（DELL）的BTO（BILLTOORDER）生产模式等，若不能先从建立新生产方式开始做起是难以成功的。许多企业能改变生产方式大部分都只是依样画葫芦地盲目追求流行。为顺应外在环境的变化推动了组织变革，短时间或许可以看到些许成果，但是若基础结构不变，很容易又受到环境的侵蚀。
为了能确保变革的有效性，企业必须推动精简系统的革新文化，彻底启动变革系统。推动精简系统革新文化的方式主要是让企业清楚以服务市场导向的需求，启动新的生产方式规划与革新，通过新生产方式的革新成果与市场接轨，逐渐改善内在旧有的供应文化建立以服务为导向的文化，藉由建构内部的标杆文化，将其文化扩散至全公司，最后转换为具备精简系统的革新价值，成为真正具有经营力整合管理的企业。
| 
