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新浪财经讯 由《中外管理》杂志社主办、已经成功举办了11届的“中外管理官产学恳谈会”第12届峰会，于10月25日在北京钓鱼台国宾馆芳菲苑大宴会厅召开。新浪财经独家网络图文直播本次峰会。以下为本次峰会实录。
主持人：非常感谢李泊溪女士的精彩演讲，刚才李女士一直在严格地控制自己的发言时间，大家却有一种听不够的感觉，没有关系，像我们这样的大会是为大家搭建一个交流的
平台。在下面的时间大家还有机会向李伯溪女士请教。接下来要进行主题演讲的是美国国际学习型组织协会创始成员尼克·赞纽克，他演讲的题目是“组织学习与绩效管理”。
尼克·赞纽克：我为美国的一个政府机构工作，在这个机构里面很多人做证明的事情，实际上没有太大的区别。实际上在世界上很多很多的组织里面都有同样的问题，这些问题包括怎么去持续性地发展、成长，创造知识和创新、学习。我们讲学习与创新，今天很多的演讲者也提到，在未来我们真正的创新的挑战是管理的挑战，这种管理的挑战是世界上很多的企业和组织都有的，不仅中国有这个问题，同时也是中国的一个机会。所谓是一个机会，就是中国的企业还没有养成西方企业那样坏的习惯，这种机会就是向别人学习他们好的地方，把他与中国的智慧结合起来。有人说过我们正在从一个信息的时代转向一个知识的时代，什么叫知识时代呢？什么是知识？创新来自于知识，来自于新的知识，知识来自于人类，来自于员工。所以管理的挑战就是领导力的挑战，怎么去领导你的团队、员工去获得非常伟大的成就，我今天主要要讲领导力问题。
我为福特汽车公司工作了27年，我在那里是一个高级管理人员，面临过很多很巨大的挑战。多拉克说过，真正持续的优势是我们每天学习。领导力的挑战就是怎样使自己的组织能够学习与竞争对手竞争，我在福特做开发的时候，我在那里负责40亿美元的项目，有12个工程师为我工作。我在那边主持了一个林肯新的车型的开发工作，预算比我需要的小了30%，而且开发开始的时间比我预计的要晚四个月。那个团队也没有被很好的组织起来，我开始并不知道该怎样开始我的工作。怎样把一个很大的官僚性的机构分割成数个很小的、很有效力的小团队，这种挑战就是创造一个有机的整体核心。我想要告诉你们，我是参加过日本丰田公司，他们那里学到他们是怎么做的，他们与我们分享着他们全面质量管理的知识，工程的控制以及最新的制造工艺，及时、完成等等这些知识体系。他们与我分享着这些知识，我就问丰田公司的总经你要和福特公司来分享这些知识呢？你不害怕与你的竞争对手分享这些知识会有风险吗？他说我不害怕，我们不害怕与福特公司分享知识，因为当你把一些知识实施到你们企业中去的时候，我们已经有了新的知识，我们学的比你们快。丰田对福特说，我们学的比你们快，可能是一种很疯狂的说法。问题是我根本不懂他们说这些话的意思是什么。
什么叫组织学习，组织怎样学习？我们知道个人是怎样学习的，那我们怎么知道组织是在学，一个组织或者一个机构是在学习呢。十年前我完全不懂这些是什么意思，尽管我是福特公司一个很高级的管理人员，所以我希望我的公司、我的组织学的比我的竞争对手要快，所以我去了一个像今天这个会议一样的会场，然后碰到一个人，这个人名字叫“彼得圣欣”，彼得圣欣刚刚在1992年出版一本书“资本的创新”在那本书里他谈到了一个企业或者一个组织所需要学习的能力或者修炼，这种修炼要求组织来证明它的绩效和业绩，并且改善它的绩效和业绩。我们组织了一个领导小组，我们每两个月会见一次，在这种会见中，我们这些高级的管理人员学习怎样去进行一些很真诚深入的恳谈。
在这几个月中，我们认识到通过这种恳谈我们发展了一种很真诚的关系，在我们发展这种很真诚的关系的同时，我们开始向对方讲出真心的话，我们开始分享我们错误，我们也不再害怕去犯错误，我不再在意面子，而在意真正地互相了解对方。美国的经理们很自负，去掉这些自负和自信的坏习惯是很困难的。在一本介绍我的经验的书里面写到，在那个时候我们花了六个月时候，这些高级经理才学会怎样去管理，其实不应该花这么长时间，我们应该无时无刻不在恳谈，我们不应该花短短六个月的时间来建立这种真诚的关系，我们应该随时拥有这个关系。这些经理们后来明白了，我们需要建立这种真诚的关系，在公司数千名工程师和员工他们怎么办？我们训练他们变成我们的样子，但是我们现在变了，变成不同的样子，我们怎么去帮助他们也来进行这种转变呢？所以我们创建了一个学习实验室，这种学习实验室是一个三天的培训，我们组织一些工程师与员工参加这三天的培训，来学习怎么去学习这种方法。我们向他们介绍第五项修炼以及组织学习，我们让他们在日常工作中遇到困难的难题和困境带到我们的培训中来，让我们用这些修炼来解决这些问题。五项修炼是一个学习型组织核心的能力，我可以总结一下这五大项目，但要花好几天的时间来理解这些内容。
一个是自我超越，共同谅解，深度会谈，包括我们的理解我们的新制模式。第五项是向团队学习，很深度的恳谈。第五项就是这本书的题目就是系统思考，这是很复杂性的。我们会议的主题就是在一个多变的环境中怎样持续地发展，这是领导力的体现，为一个组织建立核心的能力来取得我们想要的成就，这就是领导力的挑战。当我们开始这套修炼，以及开始在团队里面实现这些修炼的时候，整个团队的业绩开始赶上，每个人都开始有更真诚的对话，当我们开始发展和扩大真诚关系的时候，我们发现了一个很有趣的现象。当关系改善的时候，知识也开始增加，当知识增加的时候，知识的创新、设计的创新都在不断地提高。
当我们开始介绍第一辆汽车模型的时候，这是福特公司质量最高、最好的一个车型，当我们开发这两车的时候，我们达到了我们想达到的所有目的。这是福特公司所有的项目中第一个超出项目预想的，员工们的这种奉献和投入是超过了任何衡量尺度。团队中的每个成员都想要坚持做到一种超过任何前所未有的最豪华的车，当我们刚刚开始这个项目的时候，我们在一间比这个房间还要大的房间，我问他们你们想要见到一种什么样的车呢？我们在三个月里见一次面，直到最终确定要建一个什么样的车，在我们决定了以后，我们把它变成了工程师的具体规格与设计。举个例子，我们希望这个车成为世界上最安全的一辆车，我们希望这个车的阻力最小，为了达到这些目标，我们需要的比我们说的更多，我们需要设计、我们需要制造、我们需要规格，我们需要工程师的投入，我们需要我们的工程师和制造部门一起合作努力来消除那些风的阻力以及其他方面的问题。过去我们工程师会说，我们不知道怎么做，我们打给程序员问问吧，但是这一次我们工程师说我们要自己来学习怎么做这些事情，我们要学习更多，他们就是这么做的。比我们的预算要节省很多，我们节省了6000万美元，这个车开发完成比我们预计的时间要早了两个星期，它比福特公司以往生产任何一辆车型都要好。前两年我们的销售就已经超出了我们预计的30%，这是很好的故事。有两本书是讲述这个故事的，一本书是叫做“情商”，另外一本书是一本关于案例的书，就叫做“汽车开发”。这个案例被美国一些顶尖的商学院像哈佛大学、麻省理工学院用作当MBA教材的案例，在欧洲的商学院里面也有一些学校使用这个案例。所以这样就会有一个问题，问我们一些领导你们到底做了一些什么，所以在这些案例中我对他们讲，我们使用的是五项修炼。我们开始进行深入的恳谈，我们在工程项目的问题中使用了系统集成，戴林博士是我们的这个团队的名誉成员，在他去世之前，他是福特公司的顾问，他有一次说过，工程问题中的98%实际上都是人际关系的问题，我们不信任彼此，我们有互相矛盾的目标，我们彼此竞争，竞争这些预算、竞争这些资源。
我有十几个团队为我工作，所以怎么让他们像一个有机的整体为我们工作，我无法强迫他们顺从我，我需要他们自己希望来配合起来，来合作。最后我们发现正是每个员工这种投入献身，才产生了创新与优良的绩效。在这个车型的开发完成之后，有一个人问工程师，是什么造就了这一辆不可思议的林肯车的产生，很多工程师作出很有意思的回答，他们说请你们开始倾听我们。这句话有很深的意义，因为对于经理来说，最难的事情恐怕就是倾听了，当我们正在开始倾听彼此的时候，我们才开始真正地理解彼此，我们才开始了解一个企业真正发生的事情，我们开始建立真诚的人际关系，这种人际关系使我们能够更快地解决我们的问题。为什么呢？因为我们不再害怕了，因为我们不再害怕犯错误。
创造力和创新最大的阻力就是畏惧，畏惧犯错误、畏惧没有面子、畏惧修炼，在一个企业中创造一种合作的环境，尤其是领导，明天交流将会讲到合作的问题，今天在美国和欧洲每个人都谈到合作，他们写关于合作的书，好象我可以通过这些书让这些事情发生，我们不能设计这种合作关系，我们也不能命令这种合作。我们可以命令，但是他可以装作去合作，只有当领导真正去倾听他员工的时候，这种合作才可能产生效应，去理解彼此以及去进行深度的恳谈来建立这种真诚的关系。我从福特公司退休以后，彼得圣欣邀请我做麻省理工学院的研究员，通过与彼得，以及其他的大学教授、知识顾问和其他许多人的合作，我们一起创造了国际组织学习协会。随后我们又建立了国际组织学习协会的知识与创新，这个国际组织学习协会知识创新的目的，就是去了解知识与创新是怎样产生的；还有一个目的，就是创造什么样的组织构架，可以建造一种提高组织绩效；第三个目的，什么样的领导力，领导力在提高组织绩效方面的作用是什么，通过我在福特公司的经验来进行了研究，社会的和谐和健康使知识可以传播和扩散，因为我们信任彼此，我们可以享有多样性的想法，通过这些多样性的想法，我们可以创造新的知识。
所以，知识与创新只有在那种社会的协调与健康的环境中才能产生，我们找不到这样的例子，在没有社会的协调与健康环境中产生的知识与创新。我给你们一些在福特公司的例子，我们也为美国的政府进行这样工作，美国环保总署食品药品检验局和美国太空总署都是我们工作的例子，太空总署的例子已经在很多报道中报道过，这些美国政府机构都在利用组织学习和修炼的技巧来建立一种有机的整体，他们用一些领导力的培训项目来培养领导怎样去倾听。我们请领导们与员工们坐在一起听员工诉说三十分钟，而领导们自己不说任何话。有些经理回答以后，说这是他们做过的最难的事情，但是我们必须学会了怎样去倾听和理解。
惠普公司的创始人之一“达雷卡哈德”，发明了一种他们叫做惠普之道，他要求他的经理与管理者做的第一件事情就是去倾听，然后去理解，他们创造了一种走动管理，管理者应该到处去走走，看看他们的员工在说什么和在做什么，这样他们可以保证他们的企业在按照他们的策略与方向来运转。去年惠普公司的现任CEO，他讲到企业的转变，组织变革与二十一世纪企业的方向，他说在传统的对于西方文化对企业的理解是属于机械性的，在西方环境中的这种机械的结构，意味着领导可以设计一切，他们可以控制一切。彼得多拉克说这样的形象已经不再需要，知识是有机的，他还说过二十一世纪的组织应该是生物学性的组织，他不再是机械性的组织，这不是一个比喻，这是一个事实。因为知识是由人创造的，而人是生物体，作为领导一定要了解人本身这种生物的性质。人类是有爱心的、需要体贴的生物，就像孩子一样，他们在他们快乐的时候，是最有创造性的。
所以作为领导的挑战，是怎样创建一种正式或者非正式的组织构架，使员工们都能享受他们的工作，当我问一些成功的企业管理人员，像福特这样的公司，我的工程师他们说，来设计与开发林肯大陆车型，这本身就是一种享受、一种快乐。对，我们也是为了钱，但主要是因为这种快乐，以及我职业的自豪感，当我们热爱我们的工作的时候，我们是最有创造性的。所以坐在这间屋子里的企业家们，你们有很大的责任，最持久的竞争优势就是学习。所以作为领导者就需要创建一种能够让企业有不断学习的环境。我们知道怎么去做，我们从倾听、理解开始，为什么呢？在一个与CEO的会议上，还有六七个这样的CEO或者副总裁，很高级的管理者，我问这些CEO或者是副总裁，实现你们的战略目标，制造产品这些知识是从哪里来的？我问他们是我们现在这间房子里的知识吗？这些副总裁看他们开始点头，CEO我们这里没有一个人知道怎么去做。实际上这些知识来自于我们的员工，是他们为我们制造出了产品，每一个人都有一点知识，这很重要，作为领导者希望把这些知识连接起来，这就是智慧。因为领导者在讲到有机整体的时候，知识就是怎么把这些知识化为行动，把这些知识化成新的产品和服务，为社会更好地服务，减少贫穷，净化环境，为我们挣更多的钱，以便让我们的事业发展的更大，给员工们更有意义的工作。
知识是关于行动，而行动是由人来完成的，有一位演讲者说到，关于管理的挑战是人力资源的挑战，这就是关键。我们作为领导，我们无法去设计员工，他们已经成型了，我们需要去理解他们，所以我们可以使他们更有创造性、更有核心性。我们不需要上学去学怎么样做人，我们需要去建立真诚的关系，通过这种深度的恳谈来理解彼此。
六七年前，当我还是福特公司高级管理人员的时候，别人对我这样说我还不怎么理解，我想去分析他们，我想去设计，我想去控制我的员工。现在随着年龄的增长，可能我变得更加聪明了，现在我明白了戴林博士对我说过一句话，你首先要去倾听，然后去理解，帮助你的企业成为一个整体。为什么这种整体的情况在西方文化中这么困难呢？因为很多的西方的人员他们被训练成在机械性的结构中进行管理，为了学习新的东西，我们必须要摒弃旧的东西，现在在美国年轻的管理者不明白这一点，但是年长的管理者对这一定理解也很困难，现在在美国和欧洲正在进行一种变革，这是对组织的认识是一种对生物的一种认识。这是我第二次来中国，我发现这种情况在中国也有。在中国对于这种深度的恳谈和真诚关系的理解要比西方的理解要深刻的多，戴林博士在一本书写到，如果你不喜欢什么人，你就教他西方管理方式。
我想告诉大家的是，在我们去采用西方的管理知识之前，我们应该先很好地了解和掌握我们自己的管理方式，而且我觉得其实我们从中国的管理方式中也有很多东西是值得我们学习的。一种对于两者之间的这种结合，对于两者的结合会超越，东方来说和西方来说都是最好的一种方式，但是要在这种了解和整合东西方管理方式之前，我们首先要了解的是自己，我们在安阳与一个企业合作，是一个很大规模的制造企业，他们兼并了美国一家很大的公司，他们CEO李先生就是很会倾听他的员工，我们去问他们的员工，你们的管理层是什么样的，他们的回答是我们的领导层愿意倾听我们，所以我们的生产力与我们的创造力都是很高的，所以需要了解的现在中国正在发生一些事情，我们需要了解其他的正在进行组织变革的这些中国企业，我们在学习西方企业的同时，我们也要对于东方的企业、东方的管理方法进行研究和学习。
我们需要学的东西我们已经在做了，现在时间已经差不多了，哪位代表有问题可以现在提问，我们下面有五分钟时间可以提问。
我们刚刚从杭州、三峡等地方回来，杭州西湖是一个非常美的地方，而且杭州是一个很好的城市，他的历史古迹的保护、环保都做得的很好。然后我们到成都看了大熊猫基地，非常好。在大理我们与一个国际成就发展中心进行了合作，他们要为政府培养180万工作人员，然后我们去了三峡，我们在那里与一个建造三峡的公司进行了合作，三峡集团的目标是成为世界上最大的企业，他们在数十个国家有工程，他们想成为一个学习型的组织。所以我们发现了社会的协调与健康、生态的协调与健康，以及经济的协调与财富，这三方面在中国都已经出现。在未来的几天中，你们将有机会去向彼此互相学习，你们也可以向一些企业挑战你们的思想方式和管理方式。
当我在福特的时候，这种文化是非常合作的，当时福特的CEO非常鼓励团队合作，当时的福特对于丰田公司是有很大的挑战，比如说很有竞争力。然后新的CEO来了，他的名字杰克内森，他是很强调权威，他有一种新的文化，这样人们之间开始进行这种对话，他们开始不信任彼此，然后质量受到了挑战，成本升高了，福特就做得比以前要差很多，然后福特公司解雇了这位CEO，从头开始。这个例子说明了我们可以实现卓越，但是可以很轻易失掉这种卓越状况，仅仅是因为我们有不合适的领导者，福特现在正在恢复，福特现在很多的领导人，包括在亚太区的总裁都是曾经为我工作过，还有很多人与我共事过，他们愿意倾听、他们愿意去理解，他们愿意去授权，我相信福特会有机会再次成为一个卓越的公司。我的发言结束，谢谢大家！
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