［美］格拉尔德·斯瓦茨美国奥乃克斯公司董事会主席 本书对于加入WTO并直面全球化思索的中国企业领导人十分及时。书中成功的经验表明，在瞬息万变的世界市场中，丝毫不能观望回避，而是要迅速置身其中。寻求机遇，在正确的时间里，做出正确的抉择。同时，激发员工成为企业的无形资产，而不是负债。以确保战略的实施，并于变中求胜。
海尔总裁张瑞敏
2003年10月9日
问：您的领导哲学是什么？
答：很简单，我首先会去寻找那些在处理我办公桌上所出现的每一个问题方面都比我要强的人，然后再确保他们都能够对所做的事情负责。
问：您职业发展以及个人生活中的哪些特定阶段，促使您形成了这种直截了当的领导风格？
答：我的父亲是一位小商人和企业主。从我还很小的时候起，他每天晚上回到家里以后都会谈起他的企业：他的企业中正在发生什么事情；他正在做些什么事情去做大自己的企业；哪些事情进展非常顺利而哪些事情则变得非常糟糕。我在晚上和周末的时候都在他的公司里工作，因此我是在一个企业家的创业环境中长大的。
问：对于处于各行业的企业高级经营管理者而言，你们比较看重哪些方面的领导能力？
答：我们在首席执行官那里所要寻找的品质包括：高能力、高智商、旺盛的精力以及宽阔的视野；我们所要寻找的是这样的人：他们喜欢别人；他们愿意帮助别人成长并且愿意帮助他们奠定职业发展的道路；他们既是好的倾听者，也是好的沟通者。其次，我们还希望这些人对于企业有较为深入的了解，并且在相关的行业中有一定的工作经验，我们尤其愿意找那些曾经有过运作大企业经验的人。好的领导者必须同时是好的推销员，他们实际上是在推销一种观点、一种思想以及一套价值观。然而，对人的正确评价却是最为关键的。这是因为，从根本上来说，如果你有卓越的资产但是却只有水平很差的人，那么到最后你的资产也会变成糟糕的资产。
问：我们听到很多人都在谈论人才争夺战的问题以及真正的、高质量人才短缺的问题。您对这个问题如何看待？
答：我不同意存在人才短缺的说法。同时我也认为社会上存在着数量巨大的领导人才；问题主要在于你如何找到他们。在我们拥有的每一家公司中，在各种不同的管理层级上，我们都是在用具有领导能力的人去填补的。企业所面临的挑战是如何去创造这样一种环境：人们在这种环境中能够不断取得进步，并且总是在做从领导概念中衍生出来的这样一些事情。我认为，根本不存在人才短缺的问题，只不过是我们缺乏发现人才以及把他们培育成优秀领导者的能力而已。
问：人们是从成功中学到的东西更多呢，还是从失败中学到的东西更多？
答：一般来说，优秀的人是不会失败的。不错，他们确实会犯错误———这种情况在学习阶段是不可避免的———但是却很少会彻底失败。通常情况下，他们可能会取得适度的成功而不是耀眼的成功，或者是他们虽然取得了成功但是却仍然需要接受一些挑战。我们总是谆谆教导我们员工的一件事情就是，办事要讲求速度。但是也不要指望做事会一蹴而就。诺曼底登陆计划从设计、规划再到实施总共也就只用了1年的时间，所以不要告诉我说，你有一些非常重要的事情需要花费2年的时间去做。当你在高速前进的时候，难免会犯一些错误，但是这是无所谓的事情，这是因为好的事情来得越多越好，而坏的事情也会在非常短的时间里很快浮出水面，我们只要克服它就行了。
问：当你们收购一家企业的时候，你们有没有一个对其人才进行评估的过程？
答：我们所关注的重点是大多数高级人才、首席执行官及其直接报告者。当然，在适当的时候，我们也会进行进一步挖掘，最终一直到对整个企业平台进行评价，包括它是如何运营的、它的规章制度、它的能力以及它的生产率。我们并不是去对在这个层次上的人进行评价，相反，我们所评价的是流程。我们几乎总是把企业原有的高层经营管理人员留在原来的位置上。有时我们也会要求他们在管理团队中再增加一名特别强的负责市场营销的人员，或者是更换企业的首席财务官，或者是对其中存在明显缺陷的地方进行修补和更替。
问：你们的很多企业现在都在采取业务外包的做法，您觉得这种做法的长期趋势如何？
答：没错儿，绝对、绝对如此。让我给你提出一个将业务外包出去的建议吧。这种建议是非常直截了当的：我们会对一家企业这样讲，“卖掉你为了生产自己所要消费的那些产品和服务而购置的有形资产吧。把这些资产卖给我们。然后我们会给你提供所有的资本回报。我们可以签订一个长期合同，来保证为你们提供你们所需要这些产品和服务，我们将会承诺绝对会保证质量，并且保证价格会比你们今天自己生产这些产品和服务的价格要低。”谁能拒绝这样的建议呢？这是一件非常有利可图的事情呀。此外，对于大多数企业来说，对外部承包商提出更高的标准要求，毕竟要比对企业内部的某个部门提出更高的标准要求容易得多呀。
问：你们公司总部的员工离职率为零，请问你们是如何做到这一点的？
答：从我们创立这家企业开始到现在，当初每一个加入我们公司的专业人员现在仍然都还在这里，我们公司大多数从事事务类工作的员工也大抵如此。我们把公司中的每一个人都看成是同一家企业里的合伙人。这里很少有官僚等级关系；整个组织是非常扁平的。每一个人都有他们自己要为之负责的一摊事情，当他们需要来见我的时候就会直接过来找我；不过承担着各自责任的这些人，也同样有着各种各样的机会。我们一直努力消灭在非常多的组织里都很容易看到的那种官僚管理体系，结果，我们创造出了一种平等的、大学校园式的工作环境。比如说，即使是当我们要为一个初级职位招募一位新人的时候，如果不是企业中所有的人都面试过某个人，那么我们是不会雇用他或她的。我们大家彼此之间有着高度的融洽性和匹配性。这是真正的团队合作。不仅如此，我们甚至还把我们的薪资放在同一个账户里，通过这种方法，我们不仅是在鼓励大家真诚地关心每一个进到公司里来的人，而且一旦这些人进到公司里来，我们大家还都能从他们的成功中获得收益。因此，这就是我们的优势，我们可以尽我们的一切努力，来确保他们能够在这种文化以及我们的绩效报酬系统激励之下去达成优秀的绩效。
摘自《领导》辽海出版社
定价：39.00元
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