康佳集团总裁 侯松容
随着中国改革开放的深入，不仅中国企业在探索走出去的道路，跨国公司也进一步大举进入中国市场，我们在国内打的已经是一场国际化性质的战争。可以说，快则2005年，迟则2008年，中国企业与国际企业的本土决战就要打响。
提升管理的两种方式
面对严峻的竞争形势，中国企业实际上一直在坚持不懈地探索。我们可以发现在企业运行管理提升方式上存在着两条旗帜鲜明的道路。
第一条道路，是高度权变的企业运行方式。它强调具体问题具体分析，凡事讲灵活机动，很少规定动作，大部分是自选动作。它倾向于按照东方国家人情化、感悟式、经验式的管理方式来运营企业。不同的管理者，就有不同的管理方法。在这种高度权变的管理运行方式中，其能力不是较多地固化于企业，而是主要存在于企业家和企业家领导下的各个行为个体。应该说，这种运行管理方式更强调企业中人治的作用。
这条道路是本土发展取向的道路，以企业家个人的魅力作为企业发展的驱动力和成功法宝。发展得好，就是一种充满了伟大的个人英雄主义气概的史诗般的道路。发展得不理想，就会变成跑马式的，游击队式的流寇做法，无序运行，风险较大。
第二条道路，是完全流程化、制度化的企业运行方式，它完全按照西方企业规范化、科学化、程式化的管理方式来运行企业。凡事一切讲程序、制度、流程，不越雷池一步。在这种企业运行方式中，能力不是固化于个人，而是固化于企业，固化于企业标准化的制度和流程体系之中。它更强调企业中法治的作用。
这种制度、流程标准化到了什么程度呢？举个极端的例子。日本有个企业，规定凡开会只有一个小时后方可以上洗手间，上洗手间时，各组人员必须遵循特定的线路安排，保证人和人之间不要撞车。也就是说，上洗手间这件事也制度化和流程化了。
康佳集团在20多年的发展实践中，有过1992年到1999年的高速增长，也有过2000年到2001年的衰退与挫折，还经历了去年以来扭亏为盈走出困境，实现健康高速发展的经历。实践证明，中国企业要成功，只能创造性地开创属于中国企业自己的运行管理提升的第三条道路。
寻找第三条道路
第三条道路，是高度制度化、流程化和创造性的高度权变相结合的企业管理运行方式。具体说，是企业要在战略层保持高度权变的灵活性，要在运营层建立制度化的流程体系，要在基层作战单元预留权变的空间，并在三层结构中保持协调和均衡。它是企业运行中制度和权变、人治和法治在不同时空下的有机结合。
要讲清楚第三条道路，就要先讲清楚企业的三层结构模型，也就是战略层、运营层和营销体系的基层作战单元的三层结构体系。
战略层是最高层次。这个层次以创造力为最突出特点。它高度权变、高度灵活，不受任何条条框框的约束。它集战略制定权与制度流程的制定权于一身。制度和流程不能成为束缚战略层战略思想的因素，而仅仅是战略层实现其战略意图的工具。
第二个层次是运营层。这个层次以制度力为最突出特点。它不讲权变，而讲究制度、流程，讲究规范化、标准化、体系化。对于战略层给定的方向和战略，它要通过制度和流程坚定不移地付诸执行。
第三个层次是营销体系的基层作战单元，它是企业的局部、个体和末梢，直接面对着瞬息万变的市场。这是一个需要较高权变的层次。在这个层次上，市场的快速变化，只能靠作战单元自身在战略层给定的战略框架和制度框架下，随时根据客观实际权变出实际的解决方案。
这就是我们所说的企业三层结构模型和企业运行管理提升的第三条道路。
第三条路怎么走
首先要在三层架构下建立起企业全员认知、全员认同的管理哲学。
要走第三条道路，就要用三层结构的管理模式来看待企业、运营企业和管理企业，就要为每个层级建立起适应其层级的不同管理哲学，而且这个管理哲学一定要得到企业从上到下的高度认知和认同。“削足适履”的故事人人都懂，我们就用这个故事来做个比喻。
就企业的运营层来说，执行制度和流程就得要“削足适履”，严格执行。企业的整体运行体系是经过大量的研究，吸取了别人和企业自己的大量经验教训，而总结出来的。这就是企业的“履”。它实际上已经对大量的“足”度量了很多遍，比如说100人当中99人的足都量过了，然后才做出这双履来。这个时候，假如还有1个人对不上尺码，那么对不起，只能“削足适履”。
但对于战略层，我们就要“削履适足”。如果我们在战略层面上进行了调整，而制度流程还一直是僵化着保持不变，就会出大问题。比如说，这个企业原来是做化妆品的，后来改做冰箱了，制度流程能不变吗？战略变化了，制度流程肯定也要变。这就叫做“削履适足”。对于基层作战单元，我们要“削足适履”和“削履适足”同时使用。在有明确严格的制度流程的地方，就要“削足适履”；在预留了高度权变空间的制度流程框架中，则必须创造性地发挥基层作战单元的聪明才智，以“削履适足”；对于制度和流程还没有规范到的地方，就要随机应变地找到最适合的解决方案，并以之为基础总结出“适足之履”。
一旦这个管理哲学建立起来，得到大家的认同，使得各个层次按照这个管理哲学来规范各自层次的工作方法和工作行为，那么第三条道路所具有的制度与权变间高度平衡的机制就会发挥作用。
执行有选择的拿来主义，区别借鉴国外公司的先进经验。第三条道路的一个最主要的支撑点，就是运营层强大的制度流程体系和战略层的高度权变能力。这些都是西方企业的强项，因此直接拿来西方企业的成功经验，是我们快速推进第三条道路的一个捷径。对于运营层，我们不仅要学习它制定制度流程的方法，可能连它的制度流程本身都要学；而在基层的作战单元，我们主要不是向西方企业学习，我们要做的是总结我们一线实战的各种经验，在企业内部加以分享，对其中的部分予以固化成为流程。
要建立起一个优秀的企业家团队。第三条道路强调的是三层结构的均衡运作，是均衡体系的构建和各种力的均衡。他们首先是方向盘。企业家团队用西方总结的方法，结合中国实际的市场情况，确定出企业的战略，并在战略层上保持高度的权变和创造力。他们更是引擎。他们不仅要制定战略，还要负责推动这个战略的有效实施，推动企业运行管理的大幅度提升。他们还是企业运行的润滑剂。三层结构中，战略层和基本作战单元的权变力和运营层的制度力必然存在着摩擦和冲突。要润滑这种摩擦和冲突，不仅仅要靠管理科学，还要靠管理艺术；不仅需要严明的纪律，还需要强大的感召力。企业家正是这种润滑剂，他保证了企业三层结构的高效和润滑，保证了第三条道路的稳健实施。
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