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“投行德隆”：资本控制榜状元像美林摩根
本报记者 康庄 成都、上海报道
2003年10月20日起，德隆头上又多了一顶帽子。
一直以潜鳄形象龙行于中国资本市场、来自新疆的德隆国际战略投资公司，让善于为资本命名排位的英国小伙胡润也犯难，因为
德隆跟其他所谓的富豪实在缺乏可比性。最后他决定在今年推出榜中榜———资本控制榜，为象德隆这样的资本新贵们进行排名，它们的共性是非常善于控制和利用现金流、以整合传统传统产业创造企业新价值、以企业家俱乐部方式进行行业整合。而德隆，在此榜排名第一。
“胡润他们纯粹是在乱排，所谓百富榜，其实更多象
是娱乐榜。且不说德隆还有许许多多水面下的资产与企业没有浮出来，就说德隆这家企业的经营模式与实质，跟百富榜中其他企业就完全不一样，没有可比性。”德隆旗下核心研发部门、中企东方资产管理有限公司总经理助理李佐高开门见山，毫不隐瞒自己对这些排行榜的观点。
三次蜕变
德隆的故事，坊间有太多版本，如果要讲一个更贴近真相的版本，德隆的创始人之一、唐氏四兄弟中的老大唐万里应该是最有发言权的，但他讲的版本也可能是最无趣的。
17年创业之后，唐万里把德隆的发展简单地归结为三个阶段———
1980年代“我们是做商贸、新产品和新技术开发，占领了一定市场。”但是唐坦陈当时“并没有做大，却积累了宝贵的原始积累资金，并及时退出了这个行业。”
南巡讲话之后，“我们迅速进入了房地产业和证券业，选择了专心在乌鲁木齐市发展，躲开了当时海南等地的房地产泡沫。”唐说：“如果我们只是想做个土财主，1993年前就已经有几个亿了。”
1995年开始，德隆提前看到了中国畸型股市的未来，产生了赶紧寻找实业的想法，并提出了“世界工厂”的概念，决心利用资本市场致力于整合传统产业，创造新企业价值。“我们很快进入了传统产业，介入了农业综合开发。1996年和1997年进入3家上市公司，实现了大发展。”
其中最为关键的当为第三阶段，这是德隆由“空”由“实”的巨大转变，而德隆从1995年唐万新出国考察到最后1997年5月北京“达园会议”定盘，思考时间长达两年。是次会议，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念———用现在比较时髦的话说，就是由“投机”转向“投资”。
在三年多的时间里，“新疆德隆”控制的三家上市公司－“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬”，股价已分别上涨了1100％、1500％和1100％。
唐氏面对“德隆在现阶段取得成功的原因是什么”的问题，回答得相当坦率：“德隆目前只能说在传统产业整合方面有了一点经验和了解，取得了一点成绩，还远不能说成功了，整合传统产业之路任重而道远，仍需不断求索、不懈发展。”
此次胡润将德隆列入资本控制榜主要的依据，便是这三家上市公司的总市值。
但这远远不是德隆的全部。
“我们像美林摩根”
身为德隆核心研究部门负责人之一，李佐高显然对德隆到底是个什么样的企业有切身感受。“德隆不再是一个具体的产业部门，而更像是一个投行，与美林、摩根更像些。”
德隆的企业模式是“企业家俱乐部”，过自己的“强大整合能力”，依靠在行业内排名前三名的优秀企业和优秀企业家，通过资本市场进行控制和激励，重组、整合整个行业内的企业，形成一定的垄断优势，从而实现“创造企业新价值”，再通过资本市场变现。
在此过程中，德隆并不需要单纯靠资金对企业进行绝对控制。根据德隆国际战略控股公司向本报记者提供的书面材料显示，德隆的办法是，第一步，立足于有超过10年投资价值的传统产业，寻找行业内最优秀的公司和企业家合作；第二步，对企业家动之以行业整合的美好前景，然后把其纳入德隆的股东行列，此人做好这一行业的整合，相当部分利益与自己攸关；第三步，通过优势企业并购和整合同行业内其他的企业，并在全球范围内寻找优秀合作伙伴，在此基础上进行高科技创新，实现行业垄断和控制，德隆称之为“成为行业领袖”；第四步，通过资本市场将此市场垄断的新价值进行套现，德隆声称，“已有上百个重组与整合为我们积累了丰富的投资行业、经营资本的经验，已经形成较系统的资本运作体系”。
这一战略应用之广，不光以德隆之名的许多企业如此，即使在德隆国际战略控股这个类似于集团公司的层面上，除了唐氏四兄弟之外，都还有十余个唐氏家族之外的自然人股东。
德隆控制链
李佐高说，德隆旗下的企业其实依据控制力强弱分为三种类型，第一种是控股型，德隆名之为“战略投资单位”，其中主要包括新疆屯河及屯河控制的天山股份、沈阳合金投资、湘火炬等；这是德隆企业群里的紧密层，不到非常时期德隆断然不会打这几家公司主意，如果在某种程度上把这些视作德隆系也未尝不可；第二种就是投行业务控制下的企业群，德隆名之为“非战略投资单位”，包括德隆农牧业、云南德隆、明思克航母世界、北京JJ、北京喜洋洋、北京国武，另有参股企业深发展、青旅控股，德隆在这些企业身上未必绝对控股，也不一定会长期将其抱在怀里；第三种是德隆不仅没有控股还没有出钱，只是以自己的整合能力，通过企业并购整合创造新价值的企业，但德隆仍然对其保持着极强的控制力，如果有一天这控制力不再，德隆不惜断然舍弃，如前些时候出售的北京汇源。
关键之处在于，德隆并不在乎算清这笔账———对于德隆来说，算清这笔账没有任何价值，德隆更看重自己是否控制了足够的现金流，手头的企业是否足够优秀，是否能对其提炼出行业核心竞争力，从而在世界范围内做到卓越。
德隆之所以如此看重现金流，与其在1997年遇到的一次资金危机有莫大关系———那一次唐氏四兄弟甚至已经拟好一份文件，准备下令德隆全名动员拉资金，而且要求全员购入“德隆老三股”。幸好最后关头危机又解除了。
正是分外重视现金流，德隆没有跟风投资高科技、网络产业等科技含量虽高却现金流不多的产业。
唐万新说，德隆的低调形象短期内还不会有大的改变，因为大的战略布局还得两年左右才能完成，而资金链紧张的威胁刚刚解除。
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