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人力专业公司的自我困惑：甄荣辉导演前程无忧薪酬N变·薪酬变革浪潮·系列报道之二
本报记者 于保平
上海报道
聪明如甄荣辉者最不能高枕无忧的问题是什么？
这位前程无忧总裁的答案一定令你吃惊。
“关于薪酬考核的‘UpwardFeedback和InputReview的提名’以及解决‘把部分人力资源流程通过eHR系统提高效率和准确度’的工作内容，我在年底之前必须亲自解决掉。”10月9日晚，甄荣辉接受记者采访时说。作为中国人力资源市场知名的网站，常给别人做薪酬咨询的前程无忧对自己的薪酬体系也曾颇为困惑。
事实上，前程无忧内部的薪酬评估改革似乎永远处于“现在进行时”。
绩效评估的结构性改变
“在中小公司，CEO对HR的参与非常重要！”甄荣辉把自1998年成立的发展到现在的前程无忧归类为“高速发展”的中小企业，他既告诫其他中小企业，也身体力行，虽然前程无忧开始之初，甄荣辉在人力方面介入并不多。
“刚开始的时候，公司比较小，考核起来也比较简单，就是用了一张表，是对员工打分。”前程无忧人力资源经理孙菲说，最初是百分制。
但91分和92分，甚至一度出现了91.2、91.6这样的分数让甄荣辉疑惑不解，“这是不是与中国的考试制度有关系？”
于是甄荣辉把百分制改为10分制，但又出现了6.5分或者6＋；甄荣辉再改为5分制并规定不能有小数点或者“＋、－”符号，但是平衡计分卡计算后，又出现了52分、55分，又回到了百分制的循环。
“虽然打分也有打分的好处，但不适合我们企业。”孙菲说。在经历了打分制度后，甄荣辉开始认真考虑公司内部的绩效评估问题了，2001年，ABCD等级制度诞生。
“公司考核什么，员工就会认真做什么。”甄荣辉把曾经在贝恩咨询公司的理念实施到前程无忧的内部考核中。根据公司业务部门，分为公司管理、操作、销售和猎头等考核群体，并按照项目分类考核共10项，比如主动性、解决问题的能力等都分为ABCD等级。
这种考核方案实施仅一年，问题又出现了。孙菲发现很多项目的具体内容用ABCD是表达不清楚的，这个项目A的含金量比那个B要高怎样证实成为问题。
“当时有个主管给14个下属都是打B级，这不是流于形式吗？”甄荣辉大为光火，再次革命。
2002年年底，在ABCD的基础上甄荣辉推出新的绩效评估表格，“这是从‘量’到‘质’的过程。”甄说。这次，甄荣辉将员工考核确定为CE（不断超出公司的期望）、SE（达到并有时超出公司的期望）、ME（达到公司期望）、DM（达不到公司期望）四种。
“这是四种工作表现类型，但是我们没有分数的概念，也没有所谓等级概念，而是通过详细的信息描述来确定员工工作业绩并以此确定薪酬和奖金。”甄荣辉说。
新的考核主要包括5部分，第一部分是基本的信息，包括员工的职位描述和考核的标准，确定职位的责任，直属主管、非直属主管等；第二部分是总结评语；第三部分是绩效评估，这是最重要的内容，对于表现良好的和可见的成就以及表现不好的必须提供详细的说明和具体案例。
“这让我们做主管的平时要做功课，否则到时候对员工表现说不出一个道道来。”孙菲说，这种对员工表现的案例说明方式也是考核中层干部的内容之一，他们是否对员工负责等都是管理者的能力表现。
第四部分则是非直属主管的参考意见，同样分为好和有待提高的事项。比如作为HR经理的孙菲，由于兼负责HR外包业务，在向甄荣辉汇报的同时，也向负责人力资源外包的副总裁吕楠汇报，“当然，选择谁作为非直属主管评估也是一个选择的过程。”
“这部分虽然是参考，但实为绩效评估的一部分。”甄荣辉说。
第五部分则是确定下一年的工作目标和职业发展规划。主要是确定下年工作目标和下一年度考核标准，比如第二年的工作目标是否会发生变化，考核标准是什么；另外是员工个人的发展规划方向，比如对录入向校对的发展；此外还有员工反馈，共识和分歧，“员工签字并不等于认同谈话的所有内容。”孙菲说。
“这个表格一个人可能要填15分钟到半个小时的，我是逼他们做的！”甄荣辉说，他要求ME和DM必须超过每个主管评分的一半，而且他最后会审阅最好和最坏的评估，绩效评估的质量将成为主管的考核标准。甄说，从去年年底到今年年初他有40％的时间是花在人力资源方面，利用春节假期时间仔细看了200多份的CE和DM登记考核表，“真是一个痛苦的过程”。最后的结果是，他对其中的15％提出疑问，经过沟通和培训后做出修改。最后绩效考评结果是CE5％、SE37％、ME53％、DM5％，然后发出薪酬调整通知。
2003年9月，甄荣辉还对公司主管和经理做了一次考核，“对直属主管的反馈，管理层先达成共识，针对企业常见的问题，”甄荣辉说。他倡导员工对主管使用MAST行为风格测评句子的选择方法，“直接露骨地让员工对主管做出反馈”，除了问卷题目，更鼓励文字反馈。
CEO对HR的期望与现实
“绩效评估系统的发展是公司的‘一把手工程’，我的目标是通过绩效评估系统解决一半的经理需求。”甄荣辉说，他主要是通过不断的变革增加薪资可变部分，严格执行“奖金＝去年表现，工资＝来年责任”的原则，“作为人力资源界的重要服务机构，我们可不能丢脸”。
从1999年的60个人到现在的1000多人，甄荣辉希望到2005年左右在公司1500人左右的基础上，公司薪酬结构除了销售提成以外，70％是固定工资，20％左右是奖金，10％是认股权。
由于甄荣辉按照管理层级的“1：7”原则建立前程无忧组织架构，到2005年前，前程将拥有1350名左右的一线人员、220人左右的第二层经理、40人左右的第三层经理和5～7人的高层、管理团队。
“要控制固定成本的增长，从一千人到一千五百人固定成本增加很快的，还有工资增长比国外还是很高的。”甄荣辉道出其绩效评估改革的根本所在。
对甄来说，他自认为介入HR工作，一是要花时间，二是要确定影响企业发展高增值和有深远影响的问题，比如建立一个系统以后，这个流程HR是可以继续执行下去的，三有些老板还是逃不了的东西，可能还不是一次性的，可能是持续，“在实施的时候，还有很多东西老板要花时”，比如前程正运作的eHR系统，甄荣辉亦投入大量精力。培养管理层也是甄目前最重要的任务之一。
然而，现实与老板的期望总是有距离的。
“现在的绩效考核表虽然尽量描述完整，但是我们公司上下对于同样一句话的理解是否一样呢？”一位不愿意透露姓名的前程无忧经理道出他的担心说，如果从CEO到经理与员工对一些话语表述的理解不在一个范畴内，那么是没有达到沟通目的的，他说如果公司对于一些描述性的东西做更详细的解释和培训，大家在填写的时候就会更加真实。
一个显然的例子是，有的员工在填写的时候仍然抱着“这只是一种形式而已”的态度便在很短时间内应付了事，由于很多时候选择的描述与自己的实际不很吻合，“最终折中了事”，在界定交叉的协作性业务的非直属主管评估方面，也常常存在不少分歧。尤其是公司成长之后，员工越来越不愿意提出工作方面的建议了。
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