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康佳第三条道路警示:家电管理模式须升级

http://finance.sina.com.cn 2003年10月23日 11:34 经济参考报

  今年以来,康佳彩电的销量非常喜人。据中怡康、赛诺调查的数据显示,康佳不仅已经形成了对液晶电视市场的垄断,还一举拿下今年前八个月累计的彩电市场占有率第一。人们纷纷猜测康佳获胜的原因,但无论是技术上的领先优势,还是营销战略的出奇制胜,都无法诠释这个问题。业内专家在分析康佳现象时认为,康佳不同一般的管理模式,即所谓的“第三条企业管理道路”是康佳获胜的关键。

  长期以来,中国家电业就存在“技术落后论”,把企业、行业的落后都归咎为核心技术的缺乏,但近两年来,国内几大家电品牌都先后拥有了许多自己的自主核心技术,可企业、行业却还是没有得到长足的发展,这到底是为什么呢?当企业还很小的时候,是不需要过于强调内部的配合协调,但随着企业日渐壮大,部门、人员、业务的日益繁多,管理就成为制约很多企业发展的顽疾。这里并不是说技术、营销就不重要,关键是如何使技术、营销、生产、物流等各个环节发挥最大的效用,这就需要极为有效的管理,而这正是眼下众多中国家电企业所严重缺乏的。

  康佳的“第三条企业管理道路”正是靠这种有效的管理,为中国的家电企业提供了一种成功的、可供借鉴的管理模式。

  “第三条企业管理道路”是一种高度制度化、流程化和创造性的高度权变相结合的企业管理运行方式。而之所以称之为第三条道路,则是为了区别于以高度权变为特点的第一条道路,和以完全流程化、制度化为特点的第二条道路。

  前两条道路是目前中国企业管理的两种主流模式。第一条道路倾向于按照东方国家人情化、感悟式、经验式的管理方式来运营企业,不同的管理者,就有不同的管理方法。在这种高度权变的管理运行方式中,其能力不是较多地固化于企业,而是主要存在于企业家和企业家领导下的各个行为个体,应该说这种运行管理方式更强调企业中人治的作用。

  第二条道路则是完全按照西方企业规范化、科学化、程式化的管理方式来运行企业。凡事一切讲程序、制度、流程,不越雷池半步。在这种企业运行方式中,能力不是固化于个人,而是固化于企业,固化于企业标准化的制度和流程体系之中,它更强调企业中法治的作用。但不管是“人治”还是“法治”,却都由于中国市场、中国企业的复杂性遭到了失败,单纯地依托于其中的某一条道路都不能够让中国企业取得成功。

  和西方成熟的市场环境相比,中国市场的区域之广、差别之大让人难以想象,再加上中国企业固有的文化特性,就使得中国企业既不能够再凭借某一个领导人的智慧与权变进行全盘操纵,也不能够用一种完全固化的制度和流程来应付这种多变而复杂的环境。

  因此,康佳就将企业运行中的制度和权变、人治和法治在不同时空下进行了有机结合,从而开创了第三条道路。具体来讲就是,企业要在战略层保持高度权变的灵活性,要在运营层建立制度化的流程体系,在基层作战单元预留权变的空间,并在三层结构中保持协调和均衡。

  康佳在实践中发现,正如进化论提出的自然法则那样,企业需要强调的是适者生存,而不是简单的强者生存。因为一旦环境发生改变,原本在一种环境下强的东西,如果不能及时适应新的环境,那么其在另外一个环境下就可能不再是“强”的东西,IBM的发展起落就是最好的例证。

  在这一点上,康佳也有非常深刻的体会。正如前文所述,由于中国幅员辽阔,市场差别也就非常显著,就在沿海城市开始转向国外高端彩电的同时,内陆城市却仍停留在消费普通CRT彩电的层面上,而这一层面正是国产彩电竞争最激烈的领域,价格大战此起彼伏。

  但身处经济特区深圳的康佳却逐渐认识到,高端彩电虽然在内陆城市还不能有很好的发展,可由于其具有高清晰、大屏幕、数字化等优势,必将成为彩电发展的主导方向,并且随着中国居民收入的提高,以及居住条件的改善,高端彩电势必会成为今后彩电消费的主流。

  市场消费环境正在发生变化,如果企业不能及时捕捉到这种变化,进行及时的调整,那么就会像自然法则那样遭遇优胜劣汰,因此康佳果断决定,以超薄、高清、数字化作为今后彩电研发的主攻方向,自主开发了DSP数字超微点阵技术,并将旗下所有高清系列电视产品,都整合到这个技术平台之上,使得所有产品能够在最短的时间内实现全线技术革新,继而形成一种独特的、以兼收并蓄、全面出击为特点的“高清战略”。

  康佳也由此成为高端彩电领域的“适者”、强者,从而获得了最快的增长。许多曾经与康佳处于同一层面的竞争者,由于忽视了这种变化,一味贪图价格竞争,最终败下阵来,高路华、乐华等其它彩电品牌的覆灭,都是没能成为“适者”的最好例证。

  而将制度和权变、人治和法治进行了有机结合的“第三条企业管理道路”,则是康佳得以成功的关键。通过战略层的战略权变和作战单元的战术权变,康佳始终保持了企业机体对急剧变化环境的最佳适应状态;运营层的制度化流程体系,则保证了企业在整个转变过程中能够严格地进行统一协调。

  这种既有制度性的固化安排,也有对权变的高度包容的“第三条企业管理道路”,使中国企业既拥有坚强有力的制度流程体系,同时又拥有高度权变的战略层和灵活应变的一线作战队伍,使得其不仅能够在一种相对稳定的制度框架之下快速适应、快速决策、快速攻击,以速度冲击规模,最终实现快速超越;同时,也是一条高度平衡的道路,体现了一种制度与权变、人治与法治、整体战略与局部战术的高度平衡,而这些正是企业发展的精髓所在。作者:袁嫄作者单位:经济参考报文章来源:经济参考报发布日期:2003-10-23星 级:






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