爱德华·梅尔 精信传播：我们因为拒绝送钱而失去客户 世界500强韬略
Grey（精信传播）
2002营业收入120亿美元
“我每天都很有激情。”爱德华·梅尔（EdwardH.Meyer）——这位年逾古稀，今年已经76岁的老人说。他是精信整合传播集团董事长兼CEO，自从1956年加入精信以来，这已经是他在精信度过的第47个年头。
“那个时候，我们在纽约只有一间办公室。”梅尔说。随着精信的广告客户在六七十年代开始走出美国，梅尔开始考虑了自己的全球战略。然后，精信在世界各地建立了自己的办事处，并且开始了大张旗鼓的收购。“在1960年代，收购广告代理公司的方式是可行的，但是1980年代，已经没有什么东西可买了。”虽然梅尔这么说，但是精信在海外市场的收购并没有停下脚步，在日本、马来西亚、印度、巴西，甚至新西兰都可以看到精信的收购行动。
当精信自己走出美国，成为了跨国公司以后，精信的客户却不再是跨国公司。本土化的方式使得精信很快赢得了本地客户。今天，大多数的GREY办事处都是又为跨国公司服务，又为本地企业服务。其中精信收入只有35％来自跨国公司，65％则来自本地公司。
随着海外业务的迅速扩张，梅尔开始了一个重大举措，就是促成精信从一个广告公司向市场营销公司转变。
梅尔设立了八个专业子公司，各自负责一方面的市场业务。从广告到公关、互联网营销、医疗保健等多方面。“每一个新的领域，对我来说都是一个很大的挑战。”梅尔说，“我喜欢挑战。”
在上海精信的办公室里，本报记者专访了这位76岁的掌门人，以及精信亚太区总裁罗思维（Eric Rosenkranz）。
（余明）
本报记者 余明
杭州、上海报道
给员工自由
《21世纪》：听说你的亚太区总裁最近雇佣了一个你不是很喜欢的人，你会因此不高兴吗？
爱德华·梅尔（EdwardH.Meyer）：是，他是这样做的。我们的亚太区总裁是来问过我的建议，我给了他我的建议，但是最后我告诉他，这是他负责的，应该他自己来做决定，我不会进行干涉。
《21世纪》：这是精信能够吸引很多员工为此工作长达十年以上的原因吗？
罗思维（EricRosenkranz）：在精信有一种文化，个人的特点可以很好的发挥，不是所有的事情都由纽约（精信全球总部）来控制的。人们可以很自由地去做想做的事情。
前一段时间，亚太区有一个很重要的职位招聘，我们找了一个人。但是我们的董事长不是很喜欢他，于是我说，那就不要雇佣这个人了。但是他说，不，你负责这个事情，你来决定。我最后还是雇佣了那个人，我认为他很合适。我可以雇佣一个董事长不喜欢的人在一个非常重要的岗位上。我想这就是我们的成功之道。
《21世纪》：这么说来，赢得员工忠诚度的原因是充分给予管理层和员工的自由？
梅尔：很多人在精信工作了很多年，比起同行来，我们的员工忠诚度更高。这是一个很重要的原因。给员工充分授权以后，我的工作变成了寻找和雇佣那些最主要的公司管理人员。
《21世纪》：但是充分授权以后，是不是会造成整个公司效率上的损失呢？
梅尔：公司尊重员工，员工可以拒绝老板的建议，我们没有设置庞大的中心管理机构。如果那么做的话，员工可能整天需要向这个汇报，向那个请示，这样的效率就非常低。所以我们保证整个管理体系简单，有效。
同时，为了加强管理，我们设置地区总裁的职位，所有这一地区的各个子公司的业务，都需要向地区总裁负责，而不是向纽约各个子公司的总裁负责。这样整个市场的规划都可以做得非常灵活和有针对性。
《21世纪》：那么在组织架构上，你认为精信的特点在哪里？
梅尔：精信已经为未来的发展建立了非常好的组织体系，我们有8个子公司，每一个分支都是非常有竞争力的。我们和别的公司相比有很大的不同。我们的很多对手，他们给客户的是一个综合的东西。
精信的每一个子公司都有一个非常明确的业务范围，而不是几个。那么这些公司就可以在每一个领域都有很好的发展。
另外，我也希望这些子公司在面对同一个客户的时候，可以非常和谐地合作，这样就可以为客户提供一整套的解决方案。
中国市场诱人
《21世纪》：精信全球的收入是如何在各个地区分布的？
罗思维：精信收入中来自美国的有40％，欧洲有40％，亚洲有13％，拉丁美洲是7％。精信在中国内地和香港的收入占了整个亚洲地区的25％。但里面，三分之二是来自于香港。
香港、日本和澳大利亚是三个主要的比较成熟的市场，也是最主要的市场，大约有50％的收入。在发展中国家，中国、印度和韩国增长的速度非常快。未来，我认为这三个国家将成为我们的最主要的机会。
《21世纪》：那么中国与成熟的广告市场有什么区别呢？
罗思维：区别非常的复杂。拿欧洲来对比，欧洲可以分为两个比较大的市场，一个是类似于德国、法国和英国等发达的市场国家；另外一个则是波兰、俄国等东欧国家，这些国家是新兴市场国家。
中国市场是一个很特殊的市场，今天我们在中国看到的很多现象，其实在1990年代初，东欧国家都出现过。
在东欧，以前人们只能买到本国产品，而且本国产品的质量很差。等到开放以后，进口产品很快涌入，此时几乎每个人拒绝本国产品。在3到5年前，我们可以看到中国人拒绝本国产品；第二步，人们会问，我们为什么要买那么贵的进口产品，我们可以买国货，这个时候人们就拒绝进口产品，海尔的成功就很好地说明了这个问题。第三步，我们看到消费者的选择不再是进口还是本国生产，而是转向质量、价格。这个时候平衡就形成了。
《21世纪》：精信有很重要的一个业务是政府公关事务，是否已经在国内开展业务，做法是不是和在发达国家一样？
梅尔：我们在北京有一个办事处。很多跨国公司希望有一个良好的政府关系，他们会雇佣我们，由我们帮助他们建立和政府部门的沟通渠道。
《21世纪》：像精信这样的国际型公司，在中国进行政府公关工作能否起到足够的成效？
罗思维：首先在政府公关中，我们绝对是遵守法律的，在政府公关上，绝对不会涉及到金钱。我们知道如何有效地和政府部门沟通，如何使得和政府的对话有效。我们会告诉客户如何与政府部门打交道。
我们也可以帮助中国的企业到国外开展政府公关。例如中国政府希望和另外的国外政府有一个良好的关系，我们可以介绍中国的企业给国外的政府。
《21世纪》：现在国际传媒和广告巨头纷纷进入中国，那么精信是如何面对他们的竞争？
罗思维：我们在很多地方都不一样。我们的对手很多只把眼光放在上海和北京，但是我们却认为全国都是我们的市场。另外，很多我们的对手只盯着跨国公司，但是我们很重视中国本地客户，目前我们有80％的客户是中国本地客户，而只有20％的客户是跨国公司。我们一方面为跨国公司进入中国服务，另外一方面，我们也为中国本地公司的成长提供帮助。我们希望有一天，这些中国公司也能够走出中国。我们为海尔在印度的品牌推广在做工作，我们希望他们成为一个世界性的品牌。
在世界100个著名品牌中，有7个来自亚洲，但是其中5个是日本的，2个是韩国的，所以中国企业在品牌方面还是有很大的机会的。我认为在十年，或者二十年里面，中国会有国际性的品牌出现。
80％的本地客户
《21世纪》：精信似乎更喜欢和国内本土的企业进行合作，这是出于什么考虑？
罗思维：我说过我们的业务不会局限在上海和北京。但是要了解中国客户的想法，这一点上，是非常困难的。所以我们的战略如果可以找一个非常强有力的本地合作伙伴，那么我们就在争取本地客户上有了很强的竞争能力。所以我们做的，是发现一个本地合作伙伴。
我们带来了先进的理念和方法，本地伙伴带来了本地的资源和客户，这样我们的合作就可以有一个非常好的结果。我们在杭州、青岛都是这么做的。
《21世纪》：员工本地化的进程是不是精信做的比较多的？
罗思维：雇佣本地的员工是一个很重要的过程，很多事情需要在最开始的时候就做。十年前，我们就开始培养我们的本地员工，今天，在中国的300个雇员中，只有一两个是外籍人士。发现本地人才，快速地培训他们、留住他们是最主要的工作。
如果培训员工，然后他们就离开了，这对我们非常不利。所以就需要我们给员工提供了不断提升的机会和培训。我们相信员工会和我们一起，因为我们非常尊重员工，如果失去了员工，我们也失去了公司。
《21世纪》：那么管理层方面呢？
梅尔：精信的总裁都是本土的。德国公司的总裁是德国人，法国公司的总裁是法国人。这也是和我们同行很不一样的地方，但是你知道要理解一个国家或者地区的文化，如果不是一个出生在那里的，在那里受教育的人，是很难做到的。我们北京公司的负责人是一个地道的北京人。
《21世纪》：但是不同的地区，为了实现客户的要求，需要一些特殊的方式。这个时候，精信如何来对待？
罗思维：我们没有什么特别的方式来处理。但是我们非常明确的是，我们不会做任何非法的事情或者不合规的事情。我们不希望和不诚实的人或者公司共事。
上个礼拜，在东南亚，我们有一个很大的政府客户。其中有一个政府官员对我们说，如果我们给他们一些钱，他们就会选择我们。但是我们拒绝了，当然，我们失去了这个客户。后来我们董事长打电话给我问为什么会失去这个客户，我告诉他这些情况后，他对我们的做法表示了赞同。
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