傅成玉“退一进二”的职业策略也许将在中海油的未来展现 photocome
中海油上岸
卫留成之后，新人傅成玉在思考新的生存空间
本报记者 陈挺 段晓燕
北京报道
如果卫留成时代中海油的重心是海外扩张并购的话，那么在傅成玉时代，中海油的重点应该是整合国内资源与市场。
傅成玉近20年的修炼终于玉成。
10月16日下午2点，中共中央组织部副部长王东明一行在中国海洋石油总公司（以下简称中海油）正式宣布，中共中央决定任命原中海油副总经理、党组成员傅成玉同志为中海油总经理、党组书记。
比其前任卫留成小5岁的傅成玉，当年与卫一同进入中海油。然而，与卫留成一步步上升不同，傅的运动轨迹要有趣得多，他用“退一进二”的策略实现了人生的“三退三进”。
那么，他的这种风格对中海油未来的发展意味着什么？在中海油面临登岸着陆的过程中，傅成玉的财技又将如何在新的发展道路上得到展现？
傅成玉在就职讲话中表示将“不辱使命、不负众望”，而中海油的一位高层的秘书一句“在老领导的领导下，我们会有新思路、新成绩”等语，更是让市场人士猜测无数。
三退三进
下午4点多，中海油办公厅信息形象经理刘俊山第一时间将此消息告知本报记者。此时，距离9月30日，中海油元老总卫留成离任，只有短短的17天。而在实际上，答案已经在10月9日提前揭晓了，当天下午，中组部就已经对傅成玉进行了考查。
1982年，傅成玉和卫留成几乎同时进入中海油。卫留成来自遥远的新疆长庆油田，而傅成玉则是从地处河北的华北油田直接进京的。
与卫留成几乎是直线上升的职业生涯不同。傅成玉的经历相对复杂，其间还有一段在国际石油公司的历练。
傅成玉1975年从中国东北石油学院毕业后，先后在中国大庆油田、辽河油田和华北油田从事技术工作，7年里先后换了3个东家。而卫留成在12年里一直呆在长庆油田，并成功完成从技术人员到管理者角色的转变。
进入中国海洋石油总公司后，两人走了不同的路，卫留成的路是逐步、直线上升模式，而傅成玉是曲线上升———其中曾经有两段离开中海油的岁月。而其对于时势的判断和时机的拿捏，却有着非同一般的准确。
1984年8月，已经升任中海油南海东部公司勘探部副经理的傅成玉，放下工作，赴美国南加州大学全心读书，并继续选读石油工程作为自己的主攻方向。事实证明，这一着棋极为高明，因为在当时，国内在国际化人才方面是极度缺乏的，能够意识到的人也不多。
1986年8月，傅成玉回国，先后在中海油与菲利浦斯、阿莫科等外国石油公司的多个合作项目中“挑担子”，从项目联合管理委员会的中方首席代表、专家组组长一直做到联管会主席。
1995年12月，在中海油南海东部公司副总经理职上已经坐了一年半的傅再度离开。这一次，他选择的是加盟美国菲利浦斯石油公司，在菲利浦斯的国际石油亚洲公司担任副总裁兼西江油田总经理，是中海油“退”出人士中职位最高的。
然而在3年半之后，1999年4月，傅又回到了起点——他回到中海油，出任南海东部公司总经理、党委书记。这在当时很不为人理解，因为他在菲利浦斯的职位要大大高于其在中海油的职位，而且，两者的薪酬待遇也不在同一个档次上。
但在接近中海油高层的人士看来，这“一退一出”，也是有战略上考虑的。中海油基于发展的需要，聘请外部专家已经成为一种发展策略，外国公司亦在国内石油公司选择聘请一些专业人士，“但是进入管理层的并不多”，而傅成玉在进入菲利浦斯之初，中海油给他“停薪留职”的期限就是三年。
回到中海油后，傅的前瞻能力又迅速得到了体现。1999年9月，为了到海外上市，中海油分拆组建了中国海油有限公司（以下简称中海油股份）。有海外学习和跨国石油公司工作双重经验的傅成玉自然而然地参与了股份公司的组建工作，并被委以重任———执行董事和执行副总裁，并兼任中海油股份深圳分公司总经理、党委书记。
不出一年，傅成玉就正式“登堂入室”，进入中海油的核心层———从2000年10月起，出任中海油副总经理、党组成员，兼中海油股份执行董事。随后，迅速升任中海油股份执行总裁。
如果说前两次的“退一进二”是出于个人谋略的话，那么，2002年8月，傅成玉辞去中海油股份总裁，到中海油服（HK：2883）出任董事长、首席执行官，则是组织上已经开始有计划地在培养接班人了。让傅出征中海油服的目的，就是为了其建立服人的业绩。
据接近卫留成和傅成玉的中海油内部人士介绍，在决定傅成玉的调遣之前，卫和傅曾有过一段密谈，卫曾对傅说道，“你有石油工作经验，有在跨国公司的管理经验，但是油服这块你没接触过，需要锻炼锻炼。”中海油服有5000多名员工，是中海油下属公司中员工数量最多的部分之一。
中海油上岸
10月10日，中海油一位领导的秘书无意中曾说过的一句话，“在老领导的领导下，我们会有新思路、新成绩。”现在都已经知道，“老领导”指的就是傅成玉。那么，“新思路、新成绩”将体现在哪里？
业内资深人士指出，如果卫留成时代中海油的重心是海外扩张并购的话，那么，在傅成玉时代，中海油的重点应该是整合国内资源与市场。为此，傅成玉上任的第一件大事，必将是解决其油气产品的国内“落地”问题。
但中海油的落地是一个系列难题：其中包括了海外石油进口权、石油炼化、批发、零售等一系列问题。
首先是进口权。中海油作为一家独家拥有中国海域对外合作开采石油天然气资源的企业，正逐步成为泛亚地区最大最强的海上石油承包商。同时，也是国家能源“走出去”战略比较成功的企业，但中海油却一直没有进出口自营权。这也意味着中海油每年在海外开采的油气资源无法在国内登陆上岸。
计划经济时期，国家根据各石油公司不同的功能赋予其不同的职能。成立于1982年的中海油主要从事海上开发，没有多少下游产业。所以，当时国家就把进口配额主要给了中石油和中石化，中海油没有拿到进出口权。
为此，在中国高达8000万吨的石油进口市场上，90％的进口量就被中石油、中石化、中化进出口公司等企业组成的4
家国营贸易企业瓜分。中海油每年仅能获得30万吨的原油配额量。其海外巨大的石油产量为配额所限，每年约有超过500万吨的海外原油被挡在了国门之外。
而且这一数据还在增加。2002年1月，中海油出资5.85亿美元，购入西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益，这一并购将为中海油每年带来4000万桶的原油份额。同年10月，中海油与澳大利亚西北大陆架合营伙伴正式签订协议，以3.2亿美元收购西北大陆架天然气项目的上游生产及储量5.56％的权益。
中海油成功并购海外油气资产，使得其海外的净探明储量可采储量占中国净探明海外储量的比重由1998年的0.94％增加到20％，2003年海外产量占总产量的比例也将达20％以上，而1998年这个数字仅为2.63％。中海油海外可开采量大肆增长，但却受制于进口权限制，这些原油只能在国际市场出售。
而与壳牌、BP等世界七大石油公司相比，中海油的优势还是在国内，其市场也在国内。惟有回到国内，与中石油、中石化两家公司相比，其成本才具有相对的优势。况且，中国目前已经是世界上第二大石油市场。
为此，中海油投资中海壳牌南海石化项目，以及海南富岛化工项目、中海沥青项目的开工建设，都是在构筑上下游一体化发展的战略。
这些下游产业的大肆发展，必然需要进口大量原油，而更关键的是我国加入WTO以后，国内油市、原油的进出口配额都将逐步放开，如允许国外公司进入的话，竞争就不只局限于国内企业的竞争了。中海油如果等到配额取消的时候再拿到进出口权，将为时已晚。
而在今年8月底，市场传出消息，中海油正在申请与中石化成立一家进出口贸易合资公司，以解决中海油产量“出路”的问题。据透露，该公司将被命名为“中国海洋石油进出口公司”，中石化将在其中占少量股份，这一合资方案已经报商务部待批。
落地三步曲
解决了原油进口问题后，傅成玉还有一个更关键的难题：如何让油增值或者卖给谁。
据刘俊山介绍，中海油现正准备在中海油壳牌南海项目基地旁边，建立一座年产1200万吨的原油炼化厂，这将是目前国内最大规模的炼化厂，在世界范围内也属一流之列。为此，预定计划投资将达“数十个亿”。对于如此大的资金投入，将可能采取合资方式，届时，壳牌将极有可能是中海油的首选合作伙伴。目前，此项目已报国家发改委待批。
但中海油的产品出来后，还面临着一个问题，就是如何走向市场。我国现行规定的石油市场体制是，国内生产的成品油和进口成品油都由中石油中石化两大集团控制。而不属于两大集团的炼油厂，其所生产出来的成品油也必须由两大集团统一收购，不允许自行销售。
据称，卫留成设计中海油战略规划时就曾分析，下游市场竞争极为激烈且利润空间有限，对于中海油这样的中型石油公司来说，现阶段介入下游市场是不太适合的，所以，中海油选择的战略方向将是加强上游市场开发，拓展中游市场，适当的时候通过灵活的方式介入下游市场。
但无论如何，对于努力发展自己的下游产业，实现上中下游一体化战略目标的中海油来讲，产品的市场通道缺失是一种不可原谅的过错。因为“各石油巨头都在往一体化的道路上发展，行业竞争日趋激烈”，市场终端通路被堵、受制于人的危险是存在的。
但刘俊山称，“至少在最近的5年内，加油站没有列入战略发展日程。”
那么5年后呢？没有人对此作肯定的回答。有一个不可忽略的背景：2005年开始，我们将全国放开国内成品油批发零售，届时，拥有强大资源以及庞大加工能力的中海油，顺势切入流通市场是水到渠成的。
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