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 《中外管理》总编杨沛霆、中国松下副董事长张仲文做客新浪
主持人：各位网友大家好！欢迎来到新浪嘉宾聊天室，现在中国企业的处境已经和当年呈上升企业的日本企业有诸多相似之处，但是中国的企业界却多重视美国的企业管理，日本的企业管理似乎被大家遗忘了，今天我们有幸邀请到了著名情报专家、领导科学与企业管理专家、《中外管理》杂志社社长、总编杨沛霆先生，以及中国松下副董事长，对中日两国企业20年深有了解的张仲文先生。请两位先做一下自我介绍。
杨沛霆：我的名字叫杨沛霆，是从事情报工作，从事管理工作的，特别从事领导科学讲座这方面的工作已有20几年。我搞情报的时候重点是放在日本情报方面，所以对日本的科学技术方面了解得稍微多一些，在了解科学技术当中，才发现科学技术最重要在管理，所以后来我就搞管理了，后来发现管理中领导作用非常重要，所以后来搞管理领导科学，后来感觉到企业的管理对国家来讲，国家的富强在于经济繁荣，经济的繁荣在于企业，后来我又转到企业经营，这是我的大致经历。
张仲文：我叫张仲文，我早期在中国的国有企业工作，作为技术组的组长，也做过分厂长，也当过厂长。后来改革开放以后，我到了北京市担任北京市政府的电子工业办公室主任，后来有幸参加对外改革开放，我在松下电器，从开始松下电器第一个创业，我在那儿担任董事副总经理，后来又回到北京市，以后又回到跨国公司的总部担任副董事长，包括研发公司的副董事长以及其他两个公司的董事长。我的经历其实也很简单。中外管理杨老师经常讲的官产学，我对日本企业相对了解得多一点，这是我的简单经历。
网友：能用简单通俗的话谈一下现阶段国际化趋势日益扩大的情况下，中日两国的企业管理有哪些不同的地方。
杨沛霆：中日管理，从一个方面来看，日本因为很早就进入到市场经济阶段，所以从企业适应市场经济的能力方面来看，它已经成为规范化的了，好多问题应该怎么做就怎么做，看起来好多事情是理所当然的事情，但是对我们来说是新东西，还在游离和讨论。所以，我们要看到我们处的历史阶段，跟日本比较起来有很大的差异，这是一个方面。
第二个方面，因为企业管理离不开它的文化，日本民族的文化和中国的民族文化有很大差异，尽管我们都是亚洲的国家，甚至于都是东亚的国家，但是文化差异很大。因为我们知道，管理在很大程度上跟文化的关系在某种程度上集中表现在习惯上，所以日本在管理上养成的习惯，张总看得很多，跟我们的习惯有很大差异。所以，我们说我们中国的企业管理，所处的环境是我们中国的文化环境，日本是日本的文化环境，这样的话，管理的方式和思维是有很大不同的。
第三个方面，日本走向国际化了，它比较早，因此在走向国际化、适应全球化的方面，500强前面有很多都是日本的企业，尤其是七十年代、八十年代的时候，当然现在美国超过日本了，九十年代以来产生很大的变化。从这个来看，它在国际化运作的经验上远远比我们丰富，我们在国际化上还是初始阶段、认识阶段，行动阶段可以说刚刚开始，这也是有很大的差异的。
第四个方面，在管理的理论上，日本的管理理论是根据它自己，特别是丰田创造了全世界公认的管理模式，就是丰田管理模式，它把福特的管理模式从大规模生产、单一产品大规模生产这样一种生产方式理论提前转移到多样化、多品种、低成本的方式，所以人们也叫丰田方式。当然，丰田方式也有大量的管理行为做保证，包括零库存，这都是最早日本提出来的。所以，在管理的理论上，以丰田为代表的，形成一套理论，我们中国的管理理论是博取众家之长，在这个过程中要形成中华民族自己的管理理论现在还为时过早，我们现在还是在研究发展阶段，我们自己的一套管理理论还没有定型。
这四个方面是我们跟日本在管理上相比比较重要的，这四个方面都值得我们探讨，从中获得教义。
主持人：张先生在松下做领导，接触过很多人，直接跟企业接触多一些，您在这方面有什么不一样的体会？
张仲文：不同点当然有，刚才杨总讲了很多，具体来讲，不管是中国的企业还是日本的企业，在目前经济的全球化、国际化当中，大家都在往全球化、国际化上融合，文化上的撞击当然是有的，经常会碰到。有人经常问我说在日资企业里和在欧美企业里感觉有什么不同，我说共同点就是他们在管理科学上，大家共同探讨的共性问题，有很多带有科学的共性的东西，当然个性化的东西在中国有个相互融合的过程。我经常用一句话来说，我说欧美企业跟上司打交道，经常出现YES、NO，行就是行，不行就是不行，可是跟日本领导打教导，既没有YES、也没有NO，是中庸的东西，日本讲的“悟”字，你自己去领悟吧。
杨沛霆：我们《中外管理》杂志社25号要召开恳谈会，我们每年都请日本的企业家和学者来过，前后来过十几位，在我们的会上讲演。从他们的讲演中，我们对他们提出要求，你们对中国的企业要讲些什么，你们对中国的企业是了解的，应该讲什么。我觉得他们讲的几点可以看出来，从日本角度看中国企业有这么几点不同。
第一，他们认为中国企业讲大环境、讲政治、讲经济多，但是讲具体细节，尤其怎么形成一些规定性的东西，这方面少，最具有代表性的是在日本搞管理科学的叫岩田兴教授，他说我讲什么题目好呢？我说你是中国通，你认为对中国企业最重要的你就讲什么，他讲的是“该做什么就做什么”，讲的内容是不要看什么赚钱就干什么，因为作为一个企业家不能这样做，你必须有自己的专业，有自己的核心竞争力，你如果甩掉自己的核心竞争力和专业，想干什么就干什么，这样干不成。这样的例子，他讲了很多，有一次索尼的总经理来跟我们中国企业家对话的时候，我们北京有一个著名的集团总裁，提到我们在干什么，他说像你这样的企业我们日本一个也没有。这就说明中国和日本企业在观点上有多大的差距，而且这个企业是我们中国很有名的企业，为什么日本一个都没有呢？这说明大家在企业的认识上不同。另外，我说你们注意不注意学习中国的管理？他们说我们注意学习，特别是注意你们古往今来的一些重要的理念，特别是《三国演义》、《孙子兵法》，这些东西我们都学，我说真的这样吗？他说不相信你到我们所有企业家的书架上都能找到这些书。昨天我看到《财经新闻》上说，某某株式会社挥泪斩马谡，这样的话意义就比较深刻，不是一般意义上的解雇。他们甚至于在某种意义上对我们的了解有的时候比我们还深刻，比我们还多，比如说我请过一个政策研究所的所长到中国来，他带队，带的政策研究所的领导干部到中国来，在吃饭的时候，我说你最喜欢《三国演义》什么，他说我最喜欢刘备，大家笑了，为什么？他说如果你们问我的话，可能会想到我说诸葛亮，但是我实际上是喜欢刘备，刘备本身没有什么本事，但是他会驾驭人，一下子把部下的人心抓过来了。从此看来，他们能够很随便的用上我们《孙子兵法》上的东西，说明他们很重视这方面的问题。
张仲文：我举个例子，我在日本碰到一个小企业主，他送给我一个电话卡，他说你看我正在学习这六个字，这六个字从哪儿来的呢？是从中国两千多年以前大学《论语》里来的，是“知识、见识、胆识”，他说这六个字对我来说是非常重要的，这可是中国文化。没有知识不行，很多人都有知识，但是知识要把它变成自己的东西，形成见识，但是光有见识也不是企业家，一定要有胆识。我想从这点也可以看出来。
杨沛霆：还有一个例子也可以说明，比如说杨德志同志在总参当参谋长的时候，曾经派他的部长找我们说要给高级将领讲领导科学，当时我找到钱学森同志，我们就去讲领导科学，钱学森主要讲领导科学的重要性，因为第二讲是我讲的，我看了很多书，其中很大一部分是日本的书，日本的书里一开始引用什么叫领导，说《孙子兵法》用“智信仁勇严”，说得非常透彻，而且到现在为止，这五个字仍有非常重要的领导意义，在这方面日本比我们强得多，我们应该从他们吸收一些有营养的东西。
张仲文：在日常生活当中，怎么用《孙子兵法》，里面有一篇叫“造势”，叫“势篇”，怎么用，我觉得在日本的经营管理中研究得比较深，不是说你这个人完成什么，我奖你什么或者罚你什么，他说经营者的责任关键是会造势，“势篇”里讲木头是圆的，石头是有棱有角的，放在平地上，不可能形成兵器，但是如果你把它放在斜坡上，只要造成这么一个态势，只要我一推，它就能杀敌。他说在企业经营中，你就想办法造势，使他必须努力，必须想办法最大限度的杀敌，能战胜别人，取得竞争的优势，这就是经营者的责任。我觉得这方面，他把中国儒家文化中的精髓部分学得很好。
杨沛霆：我们前一段时间请了一个日本专家，我说八十年代你们那么好，为什么这么多年老是不景气、上不去呢，什么原因呢？他说了一句话很有道理，他说关键是我们后来没有学习榜样了，他说原来我们是学着美国，结果美国也向我们学习了，我们没有学习标杆了，就松下来了，就像运动会一样，一旦松驰下来，想起来非常难。所以，在这些方面，最近我们知道在企业管理上很受影响的是《从优秀到卓越》这本书，因为大家向他挑战，说《基业常青》不解决问题，后来他又下决心写了《从优秀到卓越》，为什么要提出从优秀到卓越？因为“好”就是最大的敌人，所以说优秀是卓越的敌人，所以为什么现在很知名的，像通用电气公司等一些著名的美国公司，结果在卓越公司里几乎没有，包括通用电气公司，通用电气公司是股市大盘的2.8倍，而卓越公司都在3倍甚至于10倍，不够3倍不能作为卓越，而且必须连续15年，没有大起大落、没有死去活来的现象。我们有的企业老是死去活来，这种公司对卓越的公司、成熟的公司不应该这样。他提出这个，一下子就鼓舞美国的企业你们不能大起大落、有今没明、死去活来的活着，而是要稳定的、高速度的发展，而且是长期的，15年以上，没有什么大的波折。这样的话，选出11个企业，第12个都选不出来了。这就说明人跟运动会上的运动员一样，你必须有自己的奋斗追求目标，而且明确而具体，在这个时候才谈得到把企业搞好。
张仲文：有的企业说我们制定了很好的奖惩办法，我说奖惩办法必要，但是最主要的是建立好的激励机制。
杨沛霆：是，激励机制实际上是我们整个管理科学的核心和灵魂，就是你怎么调动你的部下、你的所属单位的积极性，这里本身就有科学，也有艺术，更多的是艺术。因为我们现在常提到领导科学、管理科学，实际上在今天来讲，还是艺术成份更多一点，为什么这么说呢？因为一个企业和任何企业都没有相同的，就像雕刻和绘画一样，如果都一样就不值钱了，或者统一制造出来的雕刻就不值钱了。一个作品一个样，我们是一个企业一个样，在管理上是雕刻一个艺术品，你雕塑的产品也应该是别人没有的，这样才能是真正的企业。所以，在这种情况下，我们说在领导和管理上，艺术更多一点，我们也更强调实践出真知，而且在企业管理上，很多大师还提到，说别的学科是先学后用，说只有管理学最好的办法是先用后学，就是你先实践一段，然后再学管理课，这样的话你才真正有个应该理解的悟性，才能悟到更多的东西，因为大量都是靠实践产生的。袁葆华同志说要博采众家之长，要创造自己的一套管理办法。所以，管理科学是普遍真理上的东西，而管理艺术是各有各的创新，这两个并不矛盾。所以，在我们的管理中有管理科学，也有管理艺术，现在形成我们自己的理念体系。所以，在管理科学和艺术之间，在我们中国现在是在初创阶段，现在开始注意怎么样标准化、规范化、制度化，这就是管理科学多一些。所谓管理科学，就是约束性的东西、规律性的东西、普遍意义的东西多了，管理艺术是个体实践的东西多。前一段我们在市场经济阶段，个性的东西多了，现在应该总结概括，实现规范化、统一化的阶段。
我们中国现在是管理科学阶段，日本他们说他们要从管理科学、管理艺术上过渡，我问他们这两个有什么不同，他说管理科学就像一个大坝，管理艺术是一个胡萝卜，这两个相辅相成，共同前进，此一时彼一时，根据不同的环境决定不同的办法。
主持人：刚才两位谈到的，有一点我比较模糊，《孙子兵法》、《三国演义》都是中国古代的文化精髓，但是这些东西为什么在日本反而运用得比咱们好呢？
杨沛霆：就我理解，我认为日本这个民族有它的优势，也有它的不足，我们中华民族也有自己的优势和不足。在有一次100多个企业家，在东京联企的一个会上，他们给我出的题目是中日两国到底互相学习什么，我提到我说我们要学日本的东西，和日本想学我们的东西，日本学我们的东西很重视学习我们的理念，就是我们古代的管理理念、领导的理念，提高他们的认识。我们学习日本的管理办法，就是零库存、末位淘汰制等很多制度性的东西，我想这是很自然的东西。因为我们中国管理实践中总结的还不够，特别是在市场经济条件下的不够，我们学它的东西更多的是学习现代的东西，是管理科学的东西。所以，这两者不太一样，因此从不足来讲，日本的优势第一点是它非常注意情报，非常注意信息，我在那儿工作一段时间，普遍感觉到每一个日本人都比我们重视情报信息，每个日本企业都有一个情报研究，每天都给老总送一张纸，看看每个企业的变化怎么样，政府出台一些什么信息，老板一上班，首先要解决这个问题，然后再按步就班的做事。在这方面他们比我们强得多，我们今天的企业家要重视这点。
第二，他们特别重视内部的统一和一致，内部的统一和一致，我跟日本企业接触不像张总那么多，我感觉他们的团队精神比我们强，什么事情他们对外是一致的，而我们有时候这方面研究得不够、统一得不够，结果出去以后，让人家感觉到并不一致。所以，在这点上，因为他们有这样的意识，所以他们就能抓住很多本来抓不到、难以抓到的东西，他们抓到了。我们由于分散，结果我们同样投入人力、物力，但是我们得到的东西相对要少。我带过两次团，都同样存在这样的问题。
第三，我们要学习日本的严格、认真，而我们比较随意，这点也有很大的差别，日本是该怎么着就怎么着，一是一、二是二，说通融一点，没门，一件事情就把制度拿出来，就这么干，咱们说能不能通融一些，一加一不等于二，他们说不行的，一加一就等于二。如果要求修改，那是领导的事情，我无权修改。而我们是随意性比较多，今天说了，明天觉得不合适就改，这样随意性的变化，往往有时候缺乏经验深刻的总结，因为你还没有实践，怎么就知道不对，当初定的时候干什么去了？这样的话，我们事先一定要有考虑，一旦考虑好了，不要轻易的变化。在这点上，我们的随意文化比较多，我们为什么老批条子，批条子是随意性，应该按国家的政策、计划、制度办事，没有批条子一说，批条子是个人权威，个人权威怎么能改变制度呢？在这点，日本是绝对看不到的。
张仲文：说到这里我借题发挥一下。日本企业的凝聚力，我们讲的日本的团队精神是怎么形成的，日本的文化和中国的文化是不是有很多是共通的呢？有很多是共通的，这点在日本能做到，在中国也能做到。但是，有一点，是日本长期培养出来的习惯，我管它叫习惯，现在有人叫日本企业的“菠菜原则”，说日本人爱吃米饭，米饭要就咸菜，咸菜要有菠菜，所以顿顿少不了的叫“菠菜原则”，就是企业长期形成的习惯，这种习惯不是领导硬性布置必须要这样做的，但是他切实每天都要这么做。
我总结就是八个字，第一是“计划”，做什么事都要编计划，不管是战略计划还是到一个部、一个科、一个系，甚至到一个人，都要不断的写计划，而且包括接待计划，包括你今天来了，我怎么接待你，接待用什么茶，谁来接待，进哪个门，插不插小旗，都要有计划，这个计划是效率性的反映。
第二是报告制度，不管你出差了还是遇到什么情况，随时要向上、向左右都要写出报告，不报告是不可能的，这种报告是非常必要的，所以在工业化经济时代，日本是全世界消耗铅笔和橡皮最多的国家，我们的铅笔大部分都是小学生用，在日本的职员没有说不用铅笔、不用橡皮的，他们都拿一个文具袋，走到哪儿没有不作记录的，干什么呢？都在写报告，或者说都在做计划。不断的修改，日本的橡皮最好用。
第三点是沟通，他们认为企业内部之间，我可以不了解你家里的什么情况，我们两个人可能工作七年、八年、十年了，你结婚不结婚有的时候我还不知道，但是我们的信息一定要沟通，横向、纵向全要沟通，有的时候我也很奇怪，我这儿得到一个东西，我还没传下去呢，他们横向左右全都知道了，我认为这个沟通力是非常重要的，没有沟通很多是不好办的。
第四是协调，就是计划、报告、沟通、协调。这个协调是什么概念？协调的概念是我遇到一个问题或者碰到一个问题，我一定要跟各个不同的部门，不同分工的人相互之间协调这个事儿，绝对不能等，问题出来了，由上司拍板或者上司定，这个事情你管，这个事情我管，他们不是这样，他们主动的协调，我认为这是他们的效率化，培养这种习惯使他们团队的凝聚力越来越高，这样的话，他们的整体性就强了。我认为这就叫企业的“菠菜原则”，这点恰恰是我们需要借鉴的东西。
杨沛霆：张总谈的八个字我在日本工作的时候就有这种体会，日本工作部的项怀龙他的威望很高，他是大连人。我每次去日本都跟他联系，他拿着小本出来，几点几分几月几号我有什么事，几点几分有空，他的本上密密麻麻的。我们原先实行计划经济，实际在某种程度上在工作计划上我们不如日本。
第二个，说到报告，有一次我在日本政府部门最集中的地方，在那个楼上吃饭，我一看下面灯火辉煌，那时候已经是八点半到九点了，还灯火辉煌的，我问他们在干什么，他们在写报告，他们必须把这一天工作的内容给领导写个报告，就是你这一天到底干出什么结果来了，写个报告，一张纸，不允许写多了，但是越是少越难写，要把自己的工作业绩用一张纸写出来，这一天你跑出去联系什么了，都要用一张纸写出来，这样的话，领导就会了解到部下这一天都干什么了。所以，非常清楚，而不是只是领导交办任务，这样的话缺乏报告制度，实际上从下而上的东西应该多一些，从上而下的东西应该少一些，而在我们中国来说，从上而下的东西多一些，这种情况不符合客观实际，因为领导的智慧是来自于群众的，群众是伟大的，为什么？因为群众有创造。所以，报告制度对他们的工作效率，我们应该值得注意。
张仲文：现在的报告制度比过去先进了，IT化了，什么原因呢？很少用铅笔和橡皮了，因为在电脑上，一个报告很快的就可以发给相关的人，大家同时同步都能够看到我这个报告和我的计划。以前也有过叫报喜不报忧，现在不行了，透明度高了，叫平面化、效率化，你说效率是不是高了？他们把IT手段用上了。
杨沛霆：我说的前些年的，现在肯定用电脑了，单位每个人的想法大家都看得到，所以这个优势更大了。再一个是关于沟通，松下幸之助的著作好多人都看过，其中很大一个问题是靠沟通，松下作为一个上万人的企业，过去每个月发工资的时候松下有一封信，现在也还有一句话，就是一个月里他自己经过的故事，需要对员工说的，让员工从而产生凝聚力。他们有一次到美国去，吃的是米饭，非常好，他们马上就吃惊，说美国是吃面包的国家，我们日本才能吃米饭的国家，这样就想到，很可能美国的电视机会超过我们，所以，他们的员工就想到老板连吃饭的时候都想到我们的产品，一下子凝聚力就产生了。所以，没有沟通就没有管理，这句话很有道理。
关于协调，我在日本政策所工作了一段，他们没有上班开过会，这也是我很奇怪的，当然了，上层可能是有的，但是说全体员工开个会或者说中层干部开个会，这样很少，他们是下班以后，每个人交钱，交一千日元，然后到某个会议室，到会议室我也感觉奇怪，他们没有椅子，只有桌子，有啤酒、有酒菜，你想跟谁说就跟谁说，是鸡尾酒会的形式，大家可以沟通。有时候说今天的会议主题是什么，谁出差回来了，让他用15分钟讲一讲他的收获，然后大家再提一些问题，自由交流。在我走的时候，他们送的时候说我们夜里一两点才走，我十一点就离开了。所以，这种协调精神，通过沟通来协调的精神，我在政策所看得非常明显，我想绝对不是一个研究所的事，而是他们的习惯。我说为什么没有椅子，他说有椅子一坐那儿就不一样了，我就不愿意跟你讲了，走着讲显得沟通和协调非常统一。
网友：听你们讲日本企业管理有很多优势的地方，但是现在书店里卖的多是美国企业家的书，好象不常见日本企业的书，咱们不能直接学美国吗？一步到位，为什么还要学日本？
张仲文：我刚才说了，我们现在企业的经营环境和过去发生了很大的变化，现在再孤立的谈企业管理，我们讲的是科学管理，科学管理一定要带有全球性和国际化的色彩，我个人感觉到不一定把管理一定要加上某一个国家的名字，这是我个人看，因为包括日本的管理，传统的管理、科学的管理部分仍然是保留了，但是以前我们介绍管理，都惯于加上日本的管理、欧美的管理、本土的管理、中国的管理，有没有管理的个性化呢？我认为是有的，不能否认，但是我们现在更应该借鉴学习的是它的科学价值部分，这是一点。第二点，我认为有些传统的管理不能说它是科学的东西，而只能是一种管理的方法和管理的模式，这种管理模式，中国话叫“与时俱进”，是要经常不断的变化的。比如说过去我们介绍日本的管理，经常讲在工业化经济时代，日本成功的三大法宝，叫终身雇佣、时月布置、年工序列，认为这三个日本经济成功的东西都是日本经济成功的三大法宝，一变成法宝就变成经典了，无形之中就变成科学永远不变的东西，实际上这三个东西日本早就变了，为什么变了？在日本工业化振兴的时期，当时的条件和现在完全不同了，早期日本有很强的学习其他国家或者全球先进的科学技术的一面，特别当时在七十年代、八十年代他买了相当的美国专利，很多东西在工业化时代往往是单品大批量的时代，日本在学习中创新了，如何适应日本当时的情况呢？当时他们总结，日本在经营管理上有自己的独到之处，怎么办呢？他们从日本的实际情况出发，就像显象管生产线一样，连起来可以有5公里、10公里长，大家都在这条生产线上做，当然它要求管理模式，而且它不希望终身雇佣，所以这是根据当时的生产力确定下来的管理模式。所以，我们说的三大法宝不是科学管理的一种一成不变的模式，它只是适合当时日本的实际情况创造的一种管理模式和方法。
现在到了IT化时代以后，现在是多品种小批量，开始都向个性化的时代了，终身雇佣不行了，个性化的时代鼓励创新力，再用论资排辈，年共序列就跳槽了，就走了。当然，日本早期下岗的也多了，日本相当的企业都在裁员，这是不得不做的，在经济不景气的时候，裁员本身就是一个规律，人才流动，不可能长期固定在某一个企业里。
杨沛霆：前些天我到福州厦门讲课，福建电视台一个记者采访我，问我一个问题，使我当时感觉到很吃惊，也很高兴，他说在你的书里提到世界管理大师邓肯，曾经有一句名言叫“管理没有原理”，同时在你的书里也提到，杜拉克讲过，说任何一个企业都是不能给别的企业提供一个完全成功的、可行的经验，他说照你这样说，是不是管理既无理论，又无实践？我非常高兴，当然，我今天不能展开的说明这个问题，但是他问得非常好。杜拉克和邓肯说得都对，都说明我们管理学企业本身的特点，为什么管理没有特点，就是因为管理更注重实践，为什么说实践不能介绍，因为它更是艺术，这是简短的这么说。我们一定要深刻理解，我们学美国也好，学日本也好，我们不是学他们国家特殊的东西，而是学对我们有用的东西。尤其有一种误会影响到我们注意日本，一个误会是说日本的经济不行了，管理也不行了，实际上这是两回事，日本这个民族，应该看到他有向上求新的意志和精神，它一定会走出困境，在过去的历史阶段那些东西它怎么抛弃的。张总跟我说，现在日本的企业不是那样了，他们也在改进，也在求新。
张仲文：今年上半年SARS之前，中国有十几家大型集团出去考察，他们到日本以后讲跟他们原来想象的大不一样了，日本企业随着国际化、全球化正在加快调整速度，包括它的产权结构、公司内部的治理结构都在变，而这个变的速度是我们想象不到的，是非常快的。我听他们讲，他们准备继续的考察这件事情，因为毕竟大的跨国公司很多，有很多东西还是值得我们借鉴的。
杨沛霆：袁葆华同志讲的一句话非常好，就是博采众家之长，我们不能只眼盯着美国，当然美国现在经济很棒，没有人能跟它抗衡，它在管理上也确实有很多新的东西，因为它走在前面了，走在前面的实践，还有走在前面的理论。但是，我们不能因此只是注意到美国，我们要博采众家之长，包括日本、韩国，包括取得一定优势的国家，走在我们前面的国家，它一定有它自己的东西。所以，在不同的历史阶段应该有不同的学习。最近有人提出来我们要学习百年的管理历史，历史有惊人的重复，惊人的重复在不同历史阶段有不同相象的地方，但是它是在螺旋上升，在更高的层次上行动。
在这些问题上，我觉得我们不能够只盯着一家，我们要盯着其他所有的国家，他们在管理上有什么成就，有什么不足，这样的话，使我们能够立于不败之地，永远有我们自己的办法，有我们自己的思考。我们要学日本的是日本那种学习中国文化的精神。我到日本去经常逛书店，在日本的书店你能找到有关宋朝的书，宋朝是我们历史的转折点，宋朝之前我们各方面都是先进的，在世界上独一无二，但是宋朝之后，我们在意识上落后了，我们不追求工业化，我们还是把着农业不放。他们就写“宋朝为什么失败”，现在日本说我们不能走宋朝的路子，你可以看出来，他们在研究上不断的呼吁民族精神，我们也要呼吁中华民族精神，中国人都要团结起来，把我们中华民族的文化兴起，立于世界之林，像我们的宇航，也能进入第三强国了，这鼓舞了我们前面人民的士气，管理上更是如此。我们看到载人飞船，那整个一个管理过程，没有一个零件不是管理。
《中外管理》杨沛霆 松下张仲文作客新浪(实录二)
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