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小银行锦州商行不甘落后。在毫不含糊的信息化投入与建设的驱动之下，它已成功地经过了以规模和效益为主题的两个阶段，这家小银行的下一个关注点是：战略管理
本刊记者何佳艳
到东北小城锦州的街头逛一逛，你会发现一个奇特的现象—锦州市商业银行(以下简称
“锦州商行”)营业网点的数量要明显多于工行、建行等其他商业银行，这在别的城市是很少见的。锦州人则亲切的把锦州商行叫做“锦州人自己的银行”。
这家成立于1997年1月28日的地方性、股份制金融机构，截止目前已经发展到17家独立支行、2家公司、1个典当行、1个直属营业部、1个省级证券代办处，拥有29个基层单位、132家网点，并对锦州周边4个县(市)12个城市信用社负责管理，下辖员工1300多人，存款总量超过55个亿，贷款近百亿的经营规模。然而在1997年成立时，锦州商行仅拥有资产26万元，存款19万元；在IT建设方面，仅有一套单机管理系统，而当时其他商业银行已经在热热闹闹地发行银行卡了。时隔六年后的今天，锦州商行万通卡在锦州的发行量已经走在了其他银行卡的前面，锦州商行的经济效益居东北三省各市商业银行第一位，存款增幅、贷款平均收息率、经济效益居锦州市金融系统第一位。截止2002年10月末，锦州商行市内各项存款余额市场占有率为22.12%，位居市场排名第二，仅次于中国工商银行锦州支行。这在其他城市同样也是少见的。
迅速成长的秘诀在哪里？
“在企业产权治理结构、企业经营管理等方面，锦州市商业银行近年来采取了积极有效的措施，并提出很多的管理思路，在全国城市商业银行领域处于领先的地位，”行长张伟表示，“尤其在银行信息化方面，我们的投入决不含糊。在全国城市商业银行领域，我们的信息化建设速度同样处于领先地位。”张伟是在今年9月锦州市商业银行管理信息系统一期项目总结及二期项目启动会上说这番话的。2003年4月锦州商行ERP系统一期项目成功上线，率先实现财务、人力资源两大管理模块投入运营的事实肯定了张伟“领先地位”的说法。在追求领先的过程中，这家令人敬佩的小银行有着许多值得品味的故事。
行长的担心
2002年底，神州数码管理系统有限公司与锦州市商业银行正式签署合作协议，此后，神州数码管理系统公司高端解决方案事业部为锦州市商业银行提供基于mySAP的IT咨询和管理咨询。在此之前，锦州商行的内部管理信息系统已经由最初的单机版升级到了能够联网的第三代系统。据锦州商行负责IT的副行长陈漫介绍，“第三代系统于2001年上线，虽然其前台能够完成交易的实时处理，为客户记账的效率也很高，但后台管理的工作流程却很不顺，效率很低。”造成矛盾的原因在于老的IT基础架构不能很好地支撑新的业务需求。另一方面，随着商行产权治理结构的不断调整，其内部管理制度也产生了变革需求。而对于国内银行来说，缺乏商业企业成本核算理念的财务管理体制，和正在由“铁饭碗”向竞争上岗过渡的人力资源管理制度，无疑拥有最强的变革驱力。由此，具备先进管理理念的mySAP被引进到了锦州商业银行，同时，以财务为主、HR为辅的管理模块的实施被确定为ERP一期项目的主要内容。
其实就在锦州商行科技部的一帮年轻人准备在ERP的征程上大干一场时，行长张伟一直揣着两件心事。在系统选型时，他担心商行人太外行。“各家厂商跟我们说的广告词都差不多，产品介绍、模块也都差不多，功能也都能实现。没用过真看不出什么差别。而且为了说服用户购买自己的产品，竞争对手互相攻击，让我们心里更没底。”张伟说话有一股东北人的实在劲，说到他在信息不对称的情形下与IT厂商周旋的策略，让人又好笑又无奈。“他敢蒙我们，我们就不给钱，”张伟说，“我们决不是存心耍赖。因为那样的结果是双输，到最后伤害的是整个ERP市场的健康发展。”
对于系统选型和实施方选择的担心绝非杞人忧天。在此之前，锦州商行就多次被“蒙”过。“在竞标的时候，实施方可能唰一下亮出一批资深的咨询师、工程师，拍胸脯保证给你最好的实施团队。等到项目开始一段时间后，你会发现对方的团队里有些人不再出现了。再往后，消失的人就更多了。最后，十余人的实施团队最多只剩下了一两个，甚至就连剩下的人也被掉了包，已经不是当初亮相的工程师和咨询师了。消失的人到哪里去了，出去一调查，发现他们已经被分散到另外一些客户那里去了。实际上，这种IT公司会同时兼着好几个客户的项目，就这么几个人打游击战。这样能办好事吗？可是你还不能说他违约，因为合同里没写着对方由谁具体来负责实施。”
好在项目进展到现在，一期上线的系统已经运行了半年，mySAP和神州数码的表现都令张伟放心。然而在选型、签约结束后，张伟又有了另一重担心，这个心到现在还没放下来。他担心人家很好的系统、很先进的管理理念，无法被商行自己的人正确理解和接受，提需求的时候要求人家把好的东西改掉。“搞信息化这么几年，我一直就有这个担心。”在9月27日的项目总结会上，张伟对着台下商行全体中层以上管理人员和ERP项目组说，“商行人这个观念一直改不掉，在系统客户化的时候，业务部门的人会担心自己需求提得少，是不是显得不懂业务？于是就有这么一种现象，用户与软件商互相出题，以难倒对方为目的，偏离了合作、探讨的本意。”
财务变革
总行与支行真正的损益是多少？对于这个最基本、最核心的企业财务问题，国内大部分银行却都很难做出清晰的回答。
在实施财务系统之前，锦州商行的情形也是如此。一直以来，国有商业银行被当成是调节经济的工具，而且还过多地承担了社会稳定的职能。在城市商业银行系统中，各地的城市商业银行也同样承担着为当地经济“输血”的任务。这样的定位和运作模式使银行具备了大型国企的通病：企业规模不小但意识淡薄，营业额不菲但效益并不理想。一切问题的核心在于计划经济体制的定位中，赢利并不是银行首要考虑的问题，因此在银行的财务管理体制中缺乏符合现代企业管理规范的核算体系，银行的核算体系并没有树立成本中心的理念。成本，这个始终挂在企业老总们心头的词，到了银行内部，却是一个含混的概念。从这个角度上讲，实施mySAP的财务管理提供，将成本中心的理念引入财务管理、以储蓄网点为最小成本中心进行财务核算，对于锦州商行来说，无异于一场财务变革。
管理系统一期的上马实现了锦州市商业银行内部费用管理、费用监控以及固定资产的核算，综合业务系统以此可以接收其他财务数据，从而能够在SAP系统中出具完整的损益表与资产负债表。据锦州商行的项目负责人王晶介绍，核算体系的搭建是最具挑战性的部分—商行将独立考核的支行设置成独立的组织单位，能够与综合业务系统保持一致，并将各个最小的成本核算单元设置成成本中心，对之进行费用核算与考核。其中，对于总行承担部分支行费用支出的情况，系统在总行设置了支行的虚拟成本中心，这样，通过支行利润中心的报表可以看到支行真实的损益情况。
人力资源系统一期工程则实现了将锦州市商业银行所有人员信息进入系统统一管理，并且工资核算由系统自动生成，实现了工资统一管理、杜绝了人为因素的影响。
下一步战略
现在，财务和人力资源管理系统已经基本完成了既定目标，一些基础的数据项也已经得到规范。张伟的体会是：“对企业的经营理念和信息化都有了新的体会。信息化的意义不仅仅在于让你学会规范地做事，它还会对企业的外在形象和文化产生影响，甚至成为企业的一种无形资产。”尽管影响已经不小，不过用项目组的话说：“我们已经做的只相当于20层楼走了一层半。”
据王晶介绍，锦州商行的下一步目标是待系统平稳运行一段时间后，继续开发SAP的其他功能，如数据仓库、客户关系管理等。按照规定，今年10月1日以后银行可以对其服务收费，议论中的利率浮动也将给银行带来产品定价的权利，因此，金融产品获利能力分析功能也在ERP的下一步规划中。按照张伟的说法，锦州商行已经经历了分别以规模和效益为主题的两个发展阶段，下一个发展的主题是战略管理。
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