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·京华·
艾德熊在北京市场遭遇的失败应定义为经营上的失败，是北京爱得威公司的经营不善，导致其资金链出现断裂。但为什么会出现这样的情况？原因很多，在与美国艾德熊合作模式上选择特许经营，这种方式本身要求经营方支付高额的特许费，还要支付主要原料的进口货款，在高额费用的压力下，加上快速开店的扩张政策等原因，都会对经营方的资金运作能
力提出挑战。
追究客观原因，艾德熊在美国本土的落后状况也值得关注，正是其经营理念的落后导致其被百胜收购的结局。如果艾德熊公司能够注意到自己地位的变化，别太过分用其品牌的特许权收取特许经营者的资金，而是通过品牌移植完成品牌输出，也许北京艾德熊还有持续经营的可能。
艾德熊是追随着麦当劳、肯德基在中国的成功而来的，但市场环境的快速变化，却要求经营者重新制定洋快餐的经营战略。一方面是麦当劳、肯德基的稳定市场地位；另一方面是中式快餐的艰难成长，环境的快速变化，要求经营者要更忠实地坚持稳健经营的原则。
但北京爱得威没有做到这些，它只是在重复麦当劳、肯德基的经营方式并追求着快速成功，投资过快导致现金流失衡、支柱产品断货、样板店失范等问题，也影响到加盟事业的拓展，最终陷入惨淡经营的境地。
艾德熊被百胜收购后还会重新在中国开业，更换了经营方的艾德熊要在消费者心中重树品牌，消除其先前所带来的不良影响，首先必须注意艾德熊在中国市场上存在的不良影响。艾德熊经营范围仅限于北京等少数城市，而且一些内在的东西也不为普通消费者所关注，他们看到的只是店面的开张与关闭。因此，在消费者心中重塑品牌最好用、最简单的方式就是与消费者沟通，不要给他们讲过于复杂的故事，而是要准确、快速、便利地向他们传递品牌信息，特别是成为百胜成员的信息，做好成员品牌的差异化宣传。
其二，新店的重新开张不管是直营还是特许经营，只许成功不准失败应当成为一条法则。百胜接手艾德熊后，可以为艾德熊在中国重新寻找更有实力的合作者增加不少筹码，但确保旗开得胜仍是关键，为了实现这一点应当考虑直营。
其三，要谋划好事业拓展模式。以中心城市的核心样板店为标杆，以确保共赢为基础，凭借独特的市场定位及由此确定的独特经营方式，实现样板店的快速赢利和红火，促进加盟网络的快速形成。
最后，需要强调指出的是，艾德熊必须坚持对加盟体系强有力的管理和维护，帮助加盟者维持持续经营能力，这是关键中的关键。
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