|
一年过去了，北京现代依然神秘。与一贯的低调作风相左，中韩双方的高层最近按捺不住纷纷出来说话，向外界透露自己的秘密。针对进口组装的指责，从一汽空降来的北京现代常务副总郭谦说：“是我带着海关总署的领导一个个车间的看，一批批零件的数，终于在4月份得到了国产化40%达标的鉴定。”北京汽车投资有限公司副总裁毛海也谈到融资的敏感问题“具体比例要保密，但目前新股东对公司没有多说话，表明他们是满意的。三期融资也将开始。”
4000人的北轻汽留在北京现代的只是八九百人，人事震动的代价不可能小。但轻装的北京现代也借此甩掉了包袱，把主要精力放到生产配套上，按郭谦的话讲，“完全依靠北京的基础，肯定要砸牌子。”于是，韩国企业迅速弥补北京零部件的空白，发动机厂正安装管线，年底将投产；变速箱厂明年4月开始组装。一切似乎开始阴转晴了，但北京现代还没放心，因为中韩双方的融合仍是一项浩大的工程。
融资采购布局“脱模”两种个性中方要适应
郭谦对《中国经营报》坦言“配套厂还是让他们独资的好，比合资强，实践证明，韩国的大企业到海外合资能干好，中小企业困难较多。文化差异还需要理念的融合。”
其实，融合只能是边干边看出问题，边解决。北京现代刚开始的时候，由于双方的意向顺利达成，速度非常快，那时还谈不上融合。郭谦说，“我2001年2月到北京汽车工作，那时的北汽是‘风景这边独糟’。2001年8月与北京现代有了第一次非正式接触，那时是我、张小虞副司长和董扬三个人拜访现代北京办事处。次年1月达成意向，5月签合同。10月份合资公司就成立了。”
但一步一步进行的时候，问题就有了，尽管内部往往能将其消化掉，但在外人看起来却总会联想到中韩双方的磨合。在采购上，宝钢的问题最早受到媒体质疑。上海大众和上海通用都在使用宝钢的产品，而北京现代的钢板全部从韩国浦项制铁进口。采购本部副部长董建平称，“宝钢的产品比浦项的到岸价还贵许多，而且要先交三个月的预付款，人家则是用完结账。”但在外界看来，却是由韩方任主管的采购部门有偏心眼。
实际上，韩国现代带有双重性格，董建平讲“韩国企业与欧美不同，它的配套厂和主机厂之间的关系非常密切，给现代配套的通常做不了大宇的东西。北京现代成立后，现代一声令下，配套厂迅速就跟过来了，这种速度和规模对北京现代非常有益。”而另一方面，对于国际化和模块化，韩国人也和1998年金融危机之前明显不同，开始打上这个烙印。郭谦说：“模块化已经是流行趋势，在韩国，原来的配套厂也是要参加招投标，由主机厂选择购买。”基于这种双重性格，在融合上，中方采取了两条路：针对前者，中方放开让这些关系密切的厂进来，至少在速度上能够保持我生产不中断，国产化能尽快达标。对于后者，中方可以用降成本说话，谁便宜我就要谁。碰巧的是，由于多年发展本国配套工业的缘故，目前许多韩方的材料和配件就是比本土生产的还便宜。“甚至比同类车型的其他合资厂都低”(采购部人士语)，在这种前提下，主要部件的采购还是偏向韩国现代体系带过来的配套厂。现在，双方融合的结果就是，充分发挥韩方的第一种性格，让最优秀的配套商更多地进来生产。在总装车间记者看到，用纸箱的进口件在不断减少，用塑料箱周转的国产件越来越多，而且很多都是国内的韩资厂提供的。郭谦则向《中国经营报》透露，现在北京周边的15家配套厂，80%都有韩国资本，其中一半是独资。当然，现代的第二种个性也在发挥，随着双方对本土化认知上的融合，最近一批国内的中小企业也能打败韩国企业，担当起涂装线改造任务。
其实北汽也完全认同韩方的全面进入，因为无论是抢市场，还是多盈利，北汽都必须快。郭谦说，“过去弯路太多了，和美国汽车公司AMC签约20年，刚到一半，外方被克莱斯勒吃了，从头磨合。又接近一半的时候，1998年戴-克重组，又重头来。”二十年下来，两次半途而废的结果就是北京汽车一直在和外方磨合，根本没有打下基础。北京现代谈成后，中方也盼着尽快磨合，避免陷入AMC和克莱斯勒的老路。现在两期投资基本收回，吸引三期融资就方便多了。按照北京现代高层透露的信息，初期的主要投资方包括北京控股、北京国有资产经营管理公司、北京国际电力公司和首创集团，北汽控股实际现金出资1.7亿，其他4.8亿是盘活北轻汽的土地、厂房和设备等固资，与国内几个大的合资项目类似。二期则有了创新，以北汽投资为吸纳器，将首钢、阳光等社会资金吸引进来，首钢5个亿是大股东。
对中方来讲，有了钱，就有了底气，不会再像过去的固定资产投资含金量不高，北京现代副总庄杰称，“国有企业往往没有能力再进行股本的扩大，必然会被
逼到稀释股份，也就是说你在合资之初争的股本很大，到分红的时候，结果就很小的比例，无形当中占据了劣势。”但此消彼涨，对韩方来讲，对于中方的迅速扩张可能也有担心，你的利大会不会我的利小。好在中方利用了韩方的心理开始融合战役，一方面促使韩方主动要求提高北京现代在现代集团的地位，转变态度更认真得对待本土化；另一方面中方也在促使韩国总部在采购成本上继续控制，为自己选择更便宜的部件。现在看来，对于未来发展，双方已经融合出了某种共识。现代集团总部的人对中方访问团说“希望你们成为第二个牙山基地，最终超过它”牙山是现代汽车最现代化的基地之一，仅次于单基地产量世界第一的蔚山基地。“真要这样，北京现代就是国内自动化程度最高的厂了”，郭谦说，“只要有韩方的支持，我们就干呗！”
韩国人不理解越级汇报用利益趋同绑住外方
具体的冲突与融合要在组织层面上解决，因此分析北京现代的管理层结构和日常运作模式与流行必要。在北京现代，沿用的是韩国现代的管理结构，即董事会下有经营管理委员会，委员会的副总经理很多同时兼任再往下的本部长。庄杰就是北京现代分管公司管理工作的副总经理兼管理本部长。
在记者对庄杰的专访中，他非常详细地解释了管理层结构，它就是每天冲突与融合的参与者。庄杰称，公司的日常经营活动通过经营管理委员会集体研究做出决定，每周有一次经营管理委员会会议，这个会议对公司日常经营管理活动的各项重大问题提出建议意见进行决策，贯彻下去。在这个委员会里，中方四个人，韩方四个人，总经理是卢载万，韩国人；常务副总经理是郭谦；剩下是五个本部长和一位副本部长，其中有销售本部长，韩国的李昶浩；一个副本部长是中方的董建平；采购本部长是韩方吴胜国，其他三个人不常到经营管理委员会上班。
同样，按照韩国模式，五个本部下面设有17个事业部，部里又包括60多个科，科长和部长全都是一长制，不设副职。庄杰算了一下说，“事业部长里韩方占了8个，咱们是9个，科长中方稍微多一点，大概30多个。”
人事结构上，中方大体上同意韩方的，特别是不设副职。庄杰分析说：“这样能从组织机构上保证了管理直接化、扁平化，如果像老国企，一个部长下面至少有一到两个副部长，科长下面有一到两个副科长，容易扯皮。”但在具体的管理上，中韩双方很快就有了摩擦。
一个最明显的例子是，中方的人员习惯于遇事直接找领导，可以说任何一个中方职员可以直接找到公司的最高领导，这是国有企业惯常的做法。但是韩国人非常讲究上下级关系的，一级汇报一级，支援汇报科长，科长汇报部长，部长汇报副总。“他们对一般的人员直接能找老总，感觉到很不理解。”庄杰又举了例子说，“中方过去传统上愿意口头上说，不落实到文字上，一旦落到纸上就非常复杂。韩方愿意做表，做计划。什么事都是图表式，模式化，让你看到一目了然。咱们写的汇报材料，韩国人说看不明白。所以我们就教育大家，这是不同文化间的差异，在具体的请示报告当中教会中方人员适应简洁化、模式化的管理。能够很快提高工作效率。”最后中方的职工也明白了。
融合很容易就会细化到人与人的个体交流，由于开始时是KD组装，容易让人理解为外国人是来卖车赚钱的，心里的疙瘩是看不见也解不开的，“人与人之间有猜忌很正常，后来在底下看到双方职工在那里比着加班，我们明白韩国人自己也着急。”庄杰找到了让人的目标先融合到一起的一个诀窍。“在韩国现代，职工犯了错误很可能会直接免职，一旦离开像韩国现代这样的大公司再找工作几乎不可能，不能在大公司工作就只能做个体户，结局很惨的，这对他们来说既有正面的约束，又有反面的约束。总之慢慢地，他们能找到和中方职工的利益共同点。”在北京现代1700多名职工中，中方占绝大多数，而一线职工中原北轻汽的人又占九成，从一家三口每月四五百的微薄收入，到月平均3000元的工资水平，比赛加班也成了中方职工表现自己的最大机会。到后来，高层间也用上了这个办法，郭谦说：“韩国驻华的代表在这儿是外国人，回去是半个自己人，他必须为北京现代说话，以宣传自己的业绩。”有不少小矛盾就用这一个办法化解了。
据透露，北京现代正在让中韩双方坐下来开会，研究今后企业文化融合的问题，看来这是它的当务之急。
| 
