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北京报道“十年空中管理计划”这项由波音公司与中国民航总局共同发起建设的计划，目前正处热火朝天的“备战”状态。这是9月17日北京航展期间由波音中国公司总裁王建民传达出来的颇为“另类”的消息。这是否与中国大多数人概念中波音———一家飞机制造商“单纯”印象出入很大？而与此同时，在上海，波音有关设立一家致力于飞机维修和飞机改装业务的合资公司项目，也在紧锣密鼓地与浦东机场、上海航空积极进行交涉。民机制造和销售不再是波音中国的“惟一”，而这种“变”也正是波音中国今年以来向我们传达的战略主
旨。
“新”全球化：波音变形
一架波音747飞机上的450万个零部件，来自近10个国家。1000多家大企业和15000多家小企业。在我们的概念里，波音这家客户遍布世界145个国家和地区，在全球70多个国家雇有近16万名员工的企业，似乎早已是全球化运作的成功典范。然而如今波音却首先站出来“推翻”了这种全球化“浅层次”理解。“波音的全球化不仅仅是个简单的地理概念，它反映的是一个公司如何运营而不仅仅是在哪里运营。”波音公司董事长兼首席执行官菲利浦·康迪如是说。
波音60%的零部件采购与销售来自除美国以外的全球各个国家和地区，但这并不意味着波音已实现了全球化，而在2001年～2002年的时间里，波音逐渐把这种全球化的概念从销售和采购领域延展至包括经营、开发、和人才等各方面。换句话说波音的目的是要使其业务成为所在社区、地区乃至国家的一部分。
“新全球化”这一在1999年波音欧洲董事会上，由波音公司董事长兼首席执行官菲利浦·康迪提出的“另类”概念。在近三年的执行过程中带给波音收益颇丰。如今在莫斯科，约有400位工程师为波音工作，并与西雅图的设计小组通过电子方式进行联络，这个小组每天有两个工程小组轮班工作，由于时区的差异，他们能和西雅图的设计小组一起建立起有效连续的工作循环。这样波音不但具有了随时随地提供工程支持能力而且弥补了航空工程技术人才的不足。在印度，类似的机构也在有条不紊地运作中，他们薪水远远低于美国的工程师，带给波音的收益却高达数百万美元。“实现全球化的最大好处在于，企业可以更好地利用其在世界各地的生产能力和资源，应用于波音的发展中。”现实的利益和潜在的市场都让波音对“新全球化”充满希望。
不仅如此，管理层的本土化运作也在有条不紊的推进中。2002年波音“新全球化”战略爆发式的“开花结果”。是年，波音在17个国家任命了总裁，这些熟知当地风土人情、语言和了解市场需求的“本地人”的加入极大地提高波音与当地市场的“亲和度”。而以往在那些国家波音没有专门的代表整个公司的总裁，“海外”办事处主要是一些独立的业务部门，重点开展专项业务，如销售或采购等，也由业务人员兼任波音驻该国的负责人。他们是波音安插在世界各地的“耳目”，“新全球化”让波音触角更加深入当地，观察人士们这样认为。而按照波音的计划到2005年应该在25个国家或地区完成如此的网络布局。
中国战略：“王建民版”
按照预先设定的“程序”，2003年正是新任总裁们在各地“见效”的一年，他们的“初始化”任务应该包括四方面：一、与业务部门一起寻找与供应商、合作伙伴及合资企业合作商机。二、妥善处理和协调与波音有关的法规及政府行为，为公司的销售活动提出建议并提供帮助。三、通过与业界、媒体、政府、学术界及有关人士的沟通与联系，提高波音的知名度，扩大波音在各国的影响。四、指导业务人员在各地开展业务，协助他们与政府部门和重要业务部门建立联系。
2002年11月19日王建民在中国上任，成为波音与中国合作31年发展史中的第一位华裔总裁。这位在中国生活时间长达7多年之久，除英语和中文普通话外，还通晓广东和上海方言的“本土人”，无论从哪个角度看，都与波音的全球战略“不谋而合”。“我的影响主要在国内，如何在中国进行有效的管理，如何鼓励、开发及释放我们的人才。更重要的一部分职责就是在波音中国和总部之间进行沟通。”王建民这样理解自己之于波音的作用，而当今年4月，王建民上任后的首份中国战略计划书受到总部批准时，即宣告“王版”中国战略进入正式实施阶段。
一项招聘活动正在波音进行，面试中的两个人，一个英文好、思想灵活，同时了解外国人的想法；另外一个则更清楚波音在中国发展的客户需求。如果按照总部以往的招聘条件，第一个人无疑是最合适的，而这次王建民却选择了第二个。“这涉及人才是当地成功还是在总部成功的问题，”王建民这样解释他的选择：“对波音来说，能够摸到客户的心更加重要。”如今在波
音招聘条件中多了这样一条：在中国招聘的人员必须既懂中文也懂英文。因为只有这样的人才既能影响总部的人，同时也能真正了解中国人。“这种改变虽然不是很大，但却是思想的完全更新，这些小的改变会对公司战略产生比较大的影响。”
如果说管理上的改革，来自于公司内部潜移默化的变化不易被察觉的话，那么最近一段时期以来，波音的市场表现也足以说明的“王版”中国战略正在落地。
投资中国空管系统、投资中国航空教育、投资中国飞机维修和服务……有迹象显示，今年以来，波音开始有意识地扩大与中国航空业的合作范围。“长期以来波音与中国的合作大都只集中于民用飞机领域，这让人们‘狭窄’了对波音的认识，”王建民认为：“波音要成为一家全球化企业，成为资源广泛且本土化的公司，必需在中国按照整个公司的模式去均衡发展。”
扎根中国：追求“纵深”
“扎根中国”王建民提出了一个新的概念，按照我们对“根”这个词的形象理解无外乎两个方面：宽广和纵深。截至2003年6月，中国运营的650架飞机中有433架为波音飞机(不包括香港、澳门)。以飞机架数计算，波音在中国的市场份额为67%，以飞机座位计算的市场份额为71%。也许我们不该怀疑波音现有的市场占有率，那么王建民“扎根计划”目标所指当然就是“纵深”。
实际上，民机市场的“份额”一词今年更多的为空中客车公司所提到。2003年可以说是空中客车公司最风光的一年，目前空客在中国内地、香港和澳门的现役飞机数量已经突破200大关。从1998年空客在中国现役数量为100架，仅仅用了五年的时间空客在中国的飞机数量就翻了一番，这一数字不得不令波音触目惊心。更为关键是今年以来空客在中国各航空公司机队中“全面开花”，也着实让波音感到不安。中国民航重组航空公司，机队重新划分，对飞机制造商而言即是机会也是挑战，波音意识到现有的市场份额不可能一劳永逸，而加强与中国航空业的“关联度”才是长久发展的前提。
波音的五大业务集团中，目前民机集团业务占48%左右，综合防务系统集团占50%左右，其他业务占2%。也许它们大多数对中国还很陌生，但王建民告诉记者，今后波音与中国的合作领域将更加广泛至航空公司运营及管理、航空系统安全法规完善、以及空中交通管理等各个方面。某些领域由于其特殊性，波音目前尚难介入：比如军事领域、航空航天领域等，但在某些方面，波音其实有利可图。
大约三年前波音创立了空中交通管理集团，波音预计仅在美国国内，综合空中交通系统每年就可以为航线运营带来40亿～80亿美元的直接经济效益，而在全球范围内，该系统产生的直接经济效益预计将是这一数额的三倍。虽然该业务部门在波音总体架构中所占份额很小，但在中国它似乎找到了用武之地。
波音空中交通管理集团最近完成了对北京首都机场的终端管制区以及地面运营进行的研究。而另一项长达10年的与民航总局的合作计划又在有条不紊地进行中。“希望就来自于西部那些待发展的机场。”王建民指出，目前中国空管系统投资主要集中于东部地区，很多西部机场由于资金压力目前尚难介入，利用波音每架飞机上装有的e化系统，通过卫星将飞行中的飞机和地面系统联接起来，为机场实现有效空中管理提供了可能。当然这样做的好处，一方面是给机场管理节省成本，另一方面，管理上的“依赖”也必然成为波音机队与中国航空业之间有效的“粘合剂”。
按照波音2003年度预测：未来中国将需要2400架新飞机，价值1970亿美元，中国的民机机队将在未来20年间，壮大到目前的4倍。王建民说：“飞机制造商在中国市场上的竞争实际刚刚开始。”
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