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本刊记者刘宏君周国良
引言:
2002年，中国轿车产销量首次突破百万大关，增幅高达55%。而2003年上半年，在非典侵袭下，中国汽车市场却令人不可思议地再度出现“井喷”！——中国无疑已成为世界上增
长最快的汽车市场。
于是，从通用汽车的首席执行官瓦格纳最近将中国列为其未来发展市场之首，到福特大力推动其北美供应商来华投资；从日产与东风合资谈判一锤定音，到沃尔沃与重汽的八年长跑冲过终点线……几乎所有上规模的跨国汽车企业都已进入中国市场，并在中国竞相“加注”。然而，在可以预见的未来，外资在整车业务中的股份仍将被限制在50%之内，这就决定了外资必须仰赖中国合资伙伴。但由于合资双方观念、文化、体制方面的差异，彼此利益诉求也不一致，而一致的是都想自己说了算。于是，在很多合资企业内，双方或太极推手或剑拔弩张，摩擦不断，矛盾丛生，便成了过家家似的寻常事。
但外资可以拂袖而去，另寻新欢，而对致力于实现“以市场换技术”的中方来说，却必须学会扫清合资当中的重重障碍，避免内耗困境。毕竟，我们本质上处于弱势，不管我们控股与否；毕竟，企业是我们的亲骨肉，而外资只好比“托儿所的阿姨”。因此需要有所作为的，首先是我们自己。
神龙汽车在合资起步很早，却屡经波折之后，终于悟到了些许“合资真谛”，终于迅速摆脱了“合资怪圈”。
正文:
“起大早、赶晚集”、“逆水行舟”、“好事多磨”这几个令人心痒郁闷的成语，全让东风旗下的神龙汽车公司给赶上了。
〖神龙的郁闷〗
1990年，即德国大众与一汽签约的同一年，二汽东风与法国雪铁龙公司合作生产轿车的项目于12月在法国签字。1992年9月4日，首批雪铁龙zx轿车由东风公司组装完成，在襄樊工厂下线。此时两厢车在欧美市场正当其时，几乎占据了其市场70%以上的份额。但在中国老百姓的概念里，有个“屁股”的车才像车，而两厢车的样子非常古怪。加之“富康”这个名字太中国化，没有人能把它与浪漫的法国联系在一起。又加之当时正赶上中国经济环境的波动期，刚要起步的私家车市场因受大环境的影响而徘徊不前……种种尴尬，使得我们用逆水行舟来形容当时的神龙一点儿也不过分。
问题还不仅仅如此。神龙公司同时在建设方面也遇到了难题。下线后的第三年，神龙公司在巴黎举行了董事会，对原有的投资建厂计划进行了调整，计划实现一期工程生产汽车15万辆、发动机20万台的规模，并定于1996年7月1日建成投产。但这一计划最终因多种因素而被迫延期。而到1997年5月30日上海大众“桑塔纳”的国产化率已超过90%，同时第80万台桑塔纳下线的次年2月，神龙公司才完成了1994年的预定计划。建设整整晚了两年，但失去的市场绝不止是以两年的时间能计算的。真可谓：起了个大早，赶了个晚集。
〖深陷合资怪圈〗
在合资企业的经营中，自从东风公司和雪铁龙在中国结成战略合作伙伴以来，双方总是矛盾不断，甚至在一些外国记者的笔下写出了这样的文字：“悠久绵长的中国文化和浪漫优秀的法兰西文化一直都存在着裂缝。”
由于法方当时的股比只有26.9%，双方关系又没有处理好，致使法方与中方分歧严重，且由于话语权少，法方利益驱动力不足，索性消极怠工，导致“中国人独木难支法国品牌”的局面。同时，在合资企业中，法方员工的工资又远远高于中方员工，于是中方员工认为法方不干活儿光拿钱，这是严重的剥削，因而抵触情况相当严重。
除了中法双方的冲突外，神龙“钱紧”也是个大问题。当年在投资神龙富康时，国家有关部门对轿车进入家庭做出了过于乐观的估计，一再坚持要神龙公司一次性投入建成15万辆的规模，而且将来一定要出口，所以一下就投资了上百亿。失误的决策造成神龙财务负担过重，成本居高不下，与其它滚动发展、滚动投入的汽车厂相比，神龙失去了竞争优势。在资本说话的今天，缺钱的神龙自然“气短三分”。
当时神龙还有一个问题，就是冗“官”、冗员，产销不分家，国有企业管理体制上的弊端，一股脑搬进合资公司，效率低下，经营思想落后，公司还有十八九亿元的应收货款，真像笼中的老虎，随时都可能把神龙公司吞噬。更可怕的是企业没有后续产品，最早的一款富康已经生产了快10年，坐吃山空，还一片歌舞升平。加之用人惟亲、频繁换将和一刀切的“退休”政策，造成干部队伍青黄不接，但凡有点儿本事的人，都想快快“逃生”。甚至外界有人已经给神龙公司排好了关门的时间表！
〖重估合资思维〗
“神龙换帅！”——2001年4月，当刘卫东调任神龙公司总经理，不满35岁就执掌100多亿元资产，并被媒体爆炒一顿之后，就伴随着“他能否重塑神龙”的疑问从人们的视线中消失了……
问题何在？
刘卫东沉默着，但并没有闲着，他花了几个月时间去了解神龙。通过调查刘卫东发现：神龙公司这些年一直像一锅烧不开的水，最主要有两个方面的原因：一是法方不够积极，在车型、技术、资金等方面支持不够；二是中法双方的思想观念没有彻底融合。
合资对方——法国雪铁龙公司，其实只是PSA集团即标致雪铁龙集团下面一个销售公司，根本不具备产品开发能力，除了卖车赚钱，企业的发展和后劲儿一概不管。这简直和当年广州标致合资如出一辙，广标的悲剧会不会在神龙重演？
“合资层次太低，过几年企业非关门不可！”刘卫东十分着急。
法国PSA集团下设一个工业技术公司PCA，两个销售公司：标致与雪铁龙。按照统一规划，PCA在同一个平台上开发产品，其外形强悍者用“标致”品牌销售，外形灵秀者用“雪铁龙”品牌销售，两家公司既合作又竞争。也就是说，扣上车身是两个不同品牌，掀开车身则是一妈生两子，只不过一个至刚，一个至柔。PSA人说：世界上真正共用底盘开发产品的，他们是独一家。而东风仅和雪铁龙销售公司合资，与PSA上层人士无法对话，开发产品更要隔上一层。
何苦控股？
刘卫东深知：虽然在合资公司中雪铁龙只有26.9%的股份，但因为技术是法方的，所以这时候中方片面追求股比最大化是不必要的，因为股比并不能决定管理模式，法方虽然股比小，但掌控着企业发展的关键资源。然而就由于法方地位重要却股比小，自觉贡献和所得不成比例，所以在提供支持的时候，就不够积极，也不情愿把自己最核心的技术拿出来，法国母公司也必然会在提供零部件等关联交易中要价很高，借机大捞一把。“所以对中方来说，当你在核心资源上并不占据主导地位时，一味追求股比最大是没有任何意义的”。
只能前进！
“合资公司必须提升层次，必须源源不断地开发新产品。”刘卫东下定决心，一面随董事长苗圩到巴黎与PSA商谈提升合资层次、增加投资、扩大合作事宜，一面与其它国际大公司频繁接触。“要么结束与雪铁龙这段不死不活的‘婚姻’，重新寻找合作伙伴，毕竟现在中国的市场还有吸引力，神龙公司还能‘嫁得出去’；要么扩大合资的范围和档次”，“长痛不如短痛”，和PSA谈不成就“掰”。刘卫东豁出去了。
2001年9月，苗、刘二人到了法国PSA总部。他们刚一开口说明了来意，PSA总裁佛尔兹就告诉他们：“我完全明白你们的意思，我们立即成立工作小组，进行磋商。”
经过了多次谈判和磋商，2002年10月，东风与法国标致雪铁龙终于签订了扩大合作合资合同：扩大投资10亿元，2003年年底前还会通过股份回购的形式，双方各持股50%。东风公司总经理兼神龙公司董事长苗圩、PSA标致雪铁龙集团总裁佛尔兹都雄心勃勃地表示：被注入新车型和资金的神龙公司将在3年内“实现年产销突破15万辆，继而向年产销30万辆目标推进”。
从此，神龙公司改制为一个纯粹的工业技术公司，专事生产与产品开发，在最近几年内将连续推出五六个新车型；双方将各斥资50%，建立两个独立销售公司，分别销售标致和雪铁龙产品，其构架与PSA集团略同，实现了双品牌经营的战略。刘卫东如愿以偿。
〖学习，才会拥有〗
同PSA集团提升了合资的档次以后，在双方不断的交流中，刘卫东了解了PSA集团在欧洲有一些先进的生产管理方式。特别是UEP(生产单元管理)班组管理模式，刘卫东非常敏感和重视，因为在神龙公司，设备、工具、产品、材料都是以班组的形式存在，企业降低成本的重中之重就在于提高班组管理水平。而且企业走入市场以后，特别是在现阶段中档车市场竞争激烈，企业如何把成本降到最低，对神龙公司显得尤其重要。
为了推行这种生产方式，神龙公司很快行动起来：
第一，UEP生产模式要求每个人在现在起到牵头作用，就像一部新车，能不能行驶，首先要有一个好司机。同时还需要有日常的维护，当要出现问题时要有维修人员到现场。这就要求班组长起到一个组织作用。UEP是一种平台方式，在工作平台上，以班组长为核心，班组成员为群体，相关部门都融合到组织中，有一个共同改进计划。班组长直接找相关的部门，相关部门定期来开会。他们的责任有书面的规定，一些扯皮问题都可以得到解决。
第二，UEP生产模式推进时指标分成三类：送报领导看的汇报指标；牵头部门组织相关部门实施计划时的评价指标，即牵头指标；直接与工人操作相关的指标的推进指标。工人的操作能通过这些指标反映出来，如果具体工作没做好，发生问题就转到汇报指标。但推进指标对他们很重要，直接关系到对他们的评价。
第三，合理化提案制度。过去企业也搞合理化建议活动，但存在的问题是数量很多，不知道效果到底怎么样。而现在，提案必须写在目视板上，早晨开班前会时大家要看，要评估这个建议是否有用，如果有用再填表，加强合理化建议的真实性。
第四，UEP非常重视推进计划，比如：个人推进计划，班组长会根据工作时间、技能水平对班组成员制定一个谈话计划和谈话的记录，在规定时间内要跟员工谈话：你哪个地方做得不错，哪里有缺陷，哪些地方需要改进，然后对员工提出希望，员工要做出承诺，班长同意大家签字。3个月后班组长又拿着单子与员工谈，这时就要下结论，你是否适应工作，你是否是优秀员工便一目了然。在班组每天早上的班前会，班长还会对着推进和改进指标进行分析，比如：昨天的××问题是什么原因，今天应该怎么办等。
PSA的精益生产模式是一个非常完整的体系，其中也包括5S体系，彻底改变了过去一窝蜂应付检查的局面，员工的习惯或素质得到了提升。
〖基于细节的思想革命〗
刘卫东认为：合资应该是一种成本较低的合作方式。借助外方雄厚的资金、先进的技术和管理经验，以及中方对市场的熟悉和了解，合资双方取长补短，也可以化解企业前进过程中的风险。但由于双方文化背景和经营理念的不一致，冲突和分歧是不可避免的，但不管合资双方的分歧有多大，起码有一点是一致的，那就是：把企业做大，获取更多利润。所以为了神龙公司的发展，当务之急就是转变思想观念。
“搞好合资企业第一条就是团结，同心同德是所有合作的基础。整天七斗八斗还不如自己干。轿车是一个国家综合实力的体现。雪铁龙做轿车已经有100年了，而我们只干了20年，还是小学生，不要说平台，就是独立开发车型也不行，我们为什么不认真地去学习呢？”刘卫东说。
刘卫东要求中方人员首先应该明确一个观念：法方人员是商人，他们不是白求恩，更不是活雷峰。他们是法国母公司派来的，必须为公司谋取利益，所以我们之间有利益之争是正常的，都是各为其主，所以一定要互相理解。
要想加强双方的理解，则必须合资双方相互了解；要加强双方的了解，最重要的就是沟通。为了加强沟通，公司在制度上做了相应的安排：每周一公司要开全体管理层的会议，周一晚上中方的党委要开会，到了周二是刘卫东与法方经理戴波纳的交流会，刘卫东把中方的意见反馈给戴波纳，戴也把法方的意见告诉刘卫东。刘卫东有时甚至会让法方人员列席党委会，加强他们对中方的了解。
为了不使双方人员互相误解，刘卫东每月都安排一个接待日，有任何意见都可以直接来找他，解决不了的问题由他直接来做工作。通过这种方式消除了双方之间的许多误解。现在下面的许多部长，包括法方的人员也都搞了接待日，他们已经逐渐适应了这里的管理方式，了解了中国人的思维方式。
为了加深彼此了解，神龙公司还安排了许多双方人员共同参加的活动，有些活动还可以带家属来共同参与。此外，神龙公司特别组织了双方人员学习外语，中国人在夜校学法语和英语，法国人每周也有两个晚上学汉语。刘卫东认为法国人之所以不理解中国人就是因为不了解，所以为了增大法国人的了解信息量，神龙公司建立了中、法语同步的内部网站，每天让法国人了解大量中国方面的信息，让他们了解中国。
〖合资挑战进行时……〗
2001年11月29日，神龙公司在苦练内功之后，开始在家轿市场上发力：推出了9.78万元的富康“新自由人”，率先把“老三样”带下了10万元的门槛。借此时机，刘卫东提出了“打造家轿第一品牌”的响亮口号。
在其带动下，富康销售开始走强，神龙公司2001年全年共销售整车53194辆，同比增长2.23%，取得国产中档轿车增幅第一的佳绩。2001年是神龙公司推出新产品较多、较快的一年，富康EM“世纪潮”、富康“时代潮”、萨拉-毕加索、浅色内饰车等，尤其是全新产品毕加索轿车和定位于10万元以下的富康“新自由人”家庭用车的市场投放，用户反响强烈，市场供不应求。
去年，神龙公司又取得了合资以来的最好成绩，不仅销售上了台阶，达到空前的85088辆，还推出了爱丽舍新车型，与富康、毕加索和赛纳一起构成了神龙的四大车型系列，分别满足不同的市场需求。今年神龙在推出新车型的基础上，已实现日产轿车560辆，年终力争达到产销10万辆的水平，这在两年前甚至都是不可想象的事情。对此刘卫东深感欣慰。
现在最让刘卫东头疼的问题仍然是企业的波浪式发展问题，因为法方人员是3年一换。眼看，自己到任以后新来的法方人员明年就要到3年任期，如果换新人来要了解这一切又得需要一个过程，企业的发展必然受到影响。再加上法方派来的人多是技术人才，或者是技术出身的管理人员，他们的管理经验本来就欠缺，除了适应环境以外还要适应管理，有些人刚刚适应下来就该走了，这对企业的发展很不利。
刘卫东意识到这对合资企业是个大问题。为了保证企业的平稳过渡，刘卫东正在协调这方面的工作，争取让法方人员分批轮换：每年可以轮换几个，有一些工作好的法方管理者争取让他们在中国多工作一段时间。虽然许多法国人还并不愿意长期在中国工作，但为了公司的发展，为了双方共同的利益，一切问题都会迎刃而解。刘卫东对此深信不疑。□
责任编辑：杨光
【刘卫东的沉静领导之道】
刘宏君周国良
记者面前的刘卫东，是那样的气定神闲，和善的面孔上架着一副眼镜，透出一份文静，让你根本无法察觉出眼前的这个年轻人，就是一位掌控着100多亿元资产的现代化轿车企业的舵手。但如果你与他共处一段时间，你就可以感受到他温和外表下蕴藏着的坚毅、果敢和务实。这让人不由想到《沉静领导》一书中所描绘的沉静领导者。
〖低调上任〗
2001年4月4日，刘卫东调任神龙公司总经理，神龙公司在东风的地位举足轻重，同时形势也异常严峻。
但刘卫东上任3个月后，并没有用英雄式的强硬态度来力挽狂澜，而是选择“自我克制”，用了3个月的时间对整个神龙公司进行彻底的调研。由于自我克制，他得以争取到更多的时间去了解复杂问题的真相，和设计有效解决的方案。
新任领导者上任之初的态度，一种是激情，一种是理智。“沉静型领导者”不是用英雄式的强硬态度来达到目的，而是以理智的态度面对真实世界，实事求是和自我克制，冷静思索而后才是富有创造性的变革。刘卫东可谓深谙此道。
〖为了执着的妥协〗
“执着”和“勇敢”之不同在于前者是“理性的坚持”，而后者是“感性的冲动”。
作为合资企业的经理，刘卫东把“妥协”视为必要的领导艺术。但他认为，在妥协的过程中又必须发挥很高的创造力，所有的妥协都是为了朝最终的目标迈进，是“因为执着，所以妥协”。刘卫东认为：合资双方的文化冲突是不可避免的，但既然想把企业做好，那就要学会妥协，这就好比婚姻，双方不应该你赢我就输，而应互相妥协，最终达成共同的目的。
在合资之初，双方一直是对等的管理方式，所以管理岗位都是中法双方各一，实行双签制。但在管理当中双方扯皮的事不断发生，很多问题不能决策，效率低下。考虑到这种对等管理模式的弊端，神龙公司从2001年开始采用了A管理模式，所有部门都只有一个最高管理者，或者是中方或者是法方人员。但这种管理方式的弊病也很快暴露出来：下面各部的部长是法方人员的时候，他就成了光杆司令，很难与下面的分部长沟通，下面的人也很难理解他的管理意图。同时，法方部长与中方部长之间的沟通也很难，互相之间消息闭塞，需要上级协调的地方太多。而且与地方政府的交流也有很多问题，如果某个部的部长是一位法国人，当中国政府部门来的时候，就只能是下面的一个分部长来接待，导致很多政府官员的不满。一次国家技术监督局的人来了，结果只有一个副部长前来接待，于是他们非常生气，认为神龙公司不尊重他们，给神龙造成了许多不必要的麻烦。
刘卫东上任以后，就尝试了另外一种管理模式：如果某个部长是法方人员，那么这个部除部长以外，就从几个中方分部长中选一位兼任副部长，但这个副部长对外的职位也是“部长”。部长不在时他就代行部长的职责，同时负责中方人员与法方的沟通，此外还要负责与政府人员的沟通。
这种管理模式是从正反两方面教训总结出来的，实践证明是一种很好的管理模式。刘卫东认为：在合资企业要学会如何协商和妥协，因为团结是第一位的，所以一切都是为了共同的发展。
〖务实赢得了信任〗
沉静领导人不会高估事情成功的可能性和抬举自己努力的重要性，他们会用更实际的态度专注于眼前该做的工作，所以他们非常务实。
刘卫东的务实首当其冲体现在他的处事公平上。以前法方因为股本小，总想通过关联交易赚钱。而现在双方股份相等了，关键就是公平。在神龙公司与东风汽车的关联交易中，刘卫东也是把神龙公司的利益放在了第一位，即使是东风公司配套厂的配件，他也没有在质量和价格上有任何让步，所以法国人认为刘卫东很务实也很公平，很信任他。
刘卫东的务实还体现在他对待法国人的态度上。法国人愿意到中国来，是因为海外工作的经验对他们来说很重要，所以与合作伙伴搞好关系是他们成功的基础。刘卫东曾对法国人讲：“你们是商人，你们到中国来是做生意的，我们是你们的合作伙伴，我们双方都要把神龙公司的利益放在第一位。你们也不要整天想着怎么跟我们斗，我们是‘地头蛇’，你们斗不过我们的，你们要想的是怎么和来中国的日本人、德国人斗。把他们打赢了，我们神龙公司的利益才能最大化。”刘卫东的这段话，法方管理者认为很实在，以致成为神龙公司法方管理者的名言，即使岗位轮换，法方人员都会把这句话传给他的接替者。
〖信奉团队精神〗
刘卫东认为：除了思路的转变之外，要想管理好合资企业，必须在企业中创造良好的团队氛围。特别是在现在变幻莫测的时代，在一群不同文化背景的人中间，自己不可能什么都懂，只能依靠团队的力量。
刘卫东说自己很少一个人做出决策，需要的时候他会把相关的人招来，从高层到最低层的职员都会成为决策的智囊团。他会把底层的销售代表都招回来，为的就是寻求给一个配套产品确定最合理的定价。他会花一个上午的时间，集中大家的思维，听取大家的意见。他认为通过这种方式不仅会增加下层人员的责任感和自豪感，还会把下面人的信息都收上来，知道那些靠报表无法了解的事，增加信息的全面性。
当然团队精神中，更应该包括中方团队与法方团队如何才能成为一个主体。在这方面，刘卫东煞费苦心。为了让法方人员能安心在中国工作，刘卫东做了很多的工作。毕竟在武汉生活的外国人很少，他们生活起来就会有许多不方便的地方，教育、安全和医疗都是很大的问题。襄樊更是如此，为此神龙公司特意花800万为襄樊工厂的法方人员买了别墅，又花200万做了装修，为的就是能让他们安心工作，在中国有一个愉快舒适的环境。
每到新茶上市的时候，刘卫东都会自己掏腰包买来送给法国人，这一切为的就是让法国人从感情上愿意留下来。“我们毕竟是第三世界，他们来这里跟我们去非洲差不多，武汉的条件与北京、上海也没法比。但他们如果能留下来，保持领导团队的稳定，对企业发展无疑是非常有利的。”
〖沉静的力量〗
《沉静领导》一书的作者巴达拉克发现：英雄式领导人，并不是推动世界前进的主力，主力是那些鲜为人知的“沉静领导人”。他们虽无惊天动地之举，但每日都在谨慎灵活中化解一个个棘手难题；他们没有人们心目中伟人那样的高大形象，但却能比伟人更长久地做更多好事；他们善于在原则与妥协当中，成为组织、部属以及自己事业的真正捍卫者。他们在许多细微甚至是模糊的事情上，能做出与众不同的选择。在一个时期里，他们不曾受到人们注意，所以称他们为“沉静领导”。
而刘卫东的管理风格，给人以耳目一新之感，没有过多的策划和包装，没有过多华丽的词汇，却每一句话都掷地有声，每一项举措都针对根本，让人深切感受到了沉静领导的力量。
在当今“造神”之风日盛，管理“大腕”、“大鳄”层出不穷的时代，我们更需要沉静型的领导者。在经历了诸如安然那样世界巨头的倒下，以及众多中国富豪落马之后，企业扮演公众英雄的时代已经过去了。作为企业，更应该选择的是负责、幕后的方式，来解决那些现实而棘手的挑战。□
责任编辑：杨光
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