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理念解码
企业的优秀是卓越的敌人，因为优秀企业的经营有一定利润，管理达到比较规范的水平，人力资源有较好的队伍，生存有较稳固的基础，这样的企业最容易出现的问题是看不到自己组织功能方面的弱点、企业经营能力的弱点，看不到企业发展能力的劣势，导致制定不出有前瞻性的竞争战略。
企业的成功不是战术的成功而是竞争战略的成功，企业发展方向和目标选择正确，到达胜利的彼岸只是时间问题。
——孔庆平（中海集团公司副董事长、总经理）
品牌文化解码
核心理念：“追求阳光下的利润”
中海集团常务董事副总经理崔铎声指出：中国海外的核心价值观非常明确，就是“追求阳光下的利润”。这个价值观对于公司来说，永远不会改变。他解释道：经过在香港成熟的市场经济环境的磨练，中国海外已形成了诚信为本的经营理念，而遵守承诺、力求设计新颖、用料上乘、手工认真、定价公道的一贯作风，也在消费者心目中建立了优质、诚信的专业形象和鲜明个性。
对于记者提出的在奖的发展时期，追求阳光下的利润是否会变成空话的问题？崔铎声表示：“中海文化核心内涵的一致性、企业的使命和宗旨决定了中海必然追求阳光下的利润。另一方面，只有阳光下的利润才最符合中国海外的长期目标和根本利益。
点评：中海因其“追求阳光下的利润”的理念而成为中海，倘若其所实现的利润不在阳光下，则实现利润越多，就越否定了“中海之所以为中海”的东西，在哲学上也就是否定了自身的存在。因此，中海坚持追求阳光下的利润，完全可以理解为捍卫自身的存在价值，是一种高层次的自我实现。
与那些在市场经济初期迅速冒起的惟利是图、不择手段的功利主义相较，中海地产的企业文化更多地让人们感到一种大气、沉稳的理想主义精神。市场在逐步走向成熟，杂乱和喧嚣将会逐渐失去市场，而那些曾被嘲讽和贬低的坚持者们将迎来属于他们的时代。
经营战略解码
关键词：精品战略
重点一：起点精品
从低档产品做起，积累实力推出升级产品，逐步做大做强，是一般企业的成长之路。与这些企业相比，中海走的是一条“捷径”。
据中海发展（广州）有限公司副总经理朱荣斌介绍，在1993年8月到1997年的开始阶段，广州公司主要做“中国海外”品牌的市场引导、解释和铺垫工作，首作“东山广场”先后获得“市文明施工样板工地”、市优、省优以及国家建筑工程最高奖“鲁班奖”，使中海的品牌效益大大提升。在1997年初到2000年底的初级阶段，中海广州先后推出“锦城花园”、“中海锦苑”，通过选择最佳投资组合，以超前的意识进行市场定位，以高端产品征服市场。
朱荣斌指出：“相对于开发中低档楼盘，我们早期开发高端产品，确实是一条树立品牌的捷径。”
点评：在公司建立之初，大多数公司不选择高端产品，是出于规避风险的考虑。因为高端产品投入的资源多，概念相对超前，是否被市场认同存在一定不确定性。中海之所以有能力选择高端产品，是与在香港这一近乎残忍的市场环境中积累的经验分不开的。
重点二：过程精品
“过程精品”是中海地产一直坚持的理念，指的是在整个设计、建设、销售过程中时刻以精品意识要求自己。例如，中海的施工地盘非常注重安全生产及文明施工管理，坚持每月两次安全文明大检查，各项具体的管理工作都有专人负责，并落到实处。由于各方面对质量问题的高度重视和严格管理，中海地产在各地都获得了相当的荣誉，其徽记也成为质量和承诺的标志。
点评：注重结果还是注重过程，是一种价值判断。之前记者访问过的某房地产公司就明确指出只问结果、不问过程。这里不存在高下优劣之分。因为两种管理手法都可以很有效率，过程精品的要求更多的是中海核心价值观“追求阳光下的利润”的外化，也是其“严格苛求”的企业文化的体现。
关键词：“中建的ＧＥ”
为了集团公司决策雷厉风行地推行，中海的组织机构是高度扁平化的。中海集团有200多个法人，在市场经济条件下，法人公司都是独立的，集团公司法人层次有十几层，但管理层次最多只有两层。投资决策实际上只有一层，每买一块地，从前期考察到中期论证，最后由总经理常务会议确定，都是一竿子到底。
在建筑承包方面，管理最多只有两层，地盘上只管质量、进度、安全，备用金用完了在财务部报销，运行快捷，效率极高。这和美国通用公司有异曲同工之妙。中海认为，中建的“中海”就是美国的“ＧＥ”。
点评：公司的制度设计是一门艺术，所谓的“扁平化”指的是公司的权力层次少，这有利于公司快速决策，提高公司的效率，但缺点是公司高层将面临“事无巨细，样样过问”的局面。因此，扁平的管理结构还必须有明晰的责权分工。
关键词：规模发展
中海广州公司总经理葛亚非指出：“当今房地产企业间的竞争，除了核心竞争力的比拼之外，还有规模经营的竞争。谁能最快抢占市场这块奶酪，占有市场最大份额，谁就能抢占市场的制高点，获得由规模经营而产生的效益。”
按照这个思路，中海广州公司从1997年至2000年平均销售额为2亿—3亿人民币，2001年达到6亿元人民币，销售面积一年为3万－4万平方米，跃升至2002年的16万平方米，从平均两年推出一个新盘到一年同时运作几个楼盘，在规模经营方面上了一个新台阶。但目前中海的市场占有率还没有达到令人满意的标准，用中海人的话说就是公司价格小于公司价值。
很显然，加快扩张步伐将会是接下来中海广州实施规模战略的一大重要举措。
点评：目前广州正在经历前所未有的发展机遇，其城市规模急剧扩张，区域优势重新配置，这决定了市场空间非常巨大。在越来越规范的市场环境下，相信中海修炼多年的核心竞争力优势将逐渐突显出来。
关键词：专业分工
经过企业创业时期、发展时期和规模运营时期，中海广州无论是治理结构还是经营机制方面，已经由总承包体制的公司向现代的专业房地产企业迈进。2000年前广州公司由地产部拆成营销部和设计部，2001年再进行专业分工，机构调整，形成九个职能部门，实施了项目制管理，将职能专家和管理型人才组合在一起，以职能部门为基础、以地盘管理为依托，统筹协调设计、营销、合约、工程、报建等业务部门的工作，严格控制项目发展的成本。
中海地产经过一系列的改革，整合了原有资源，培养了具有专业知识和管理才能的人才资源队伍，将公司的基本业务转变到了房地产业务的发展，为公司的规模经营奠定了良好的基础。
点评：人才的组合在很大程度上影响个人才能的发挥。组合得好，能取得一加一大于二的效果，组合失当，则人越多绩效就越低下。通过将职能专家和管理型人才组合在一起，优化人力资源配置，使每一个专业人才获得发挥其才能的空间和环境是有益的尝试。本版撰文／本报记者 林涛
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