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正泰数字化整编：5000万支点能否撬动160亿资产“换骨”？
本报记者 徐继业 朱平豆
温州报道
信息化攻坚战
“我们开展ERP项目这么多年，从没有遇到这么‘散’的公司了。”9月底，已经在“数字化正泰”开展了3个月项目工作的毕博高级咨询顾问黄辉东在接受记者采访时感慨地说。
6月中旬，全国最大的低压电器生产企业、排名全国民营企业第四位的温州正泰集团正式启动“数字化正泰”项目，旨在全面规划实施企业资源计划系统（ERP）和电子商务系统（EC），推广应用产品生命周期系统（PLM），使企业具备敏捷生产、市场导向经营的能力，同时建成连接集团各生产企业、分支机构和各省销售分中心的企业网，完成供应链管理系统在集团内的全面实施，并在集团公司和子公司、分支机构、营销网点、最终用户之间建立起电子商务系统。整个“数字化正泰”项目计划耗资5000万元人民币，正泰也是第一个如此大规模进行信息化建设的民营企业。
毕博顾问黄辉东提到正泰的“散”，事出有因。2002年末，正泰集团拥有员工13000多人，总资产23亿元，销售收入80.58亿元。此外，集团下辖6大专业公司、50余家成员企业、800多家专业协作厂和全国各地600多家销售公司及特约经销处、另外拥有国外的5家分公司和30多家销售总代理。由于正泰集团历史上股权稀释（详见本报报道《南存辉：存心“互解”出南化家族》2001年8月31日29版）和各生产、销售公司加盟的原因，各个生产公司就算生产的产品相似，其管理模式都有较大的差异，信息化所涉及到的流程再造也就格外复杂。“这是一场信息化建设的攻坚战。”黄辉东说。
从6月至今，毕博和正泰集团信息中心的工作人员一起，已经在电器股份公司的下属企业内解决了200多个包括采购、生产、销售的流程问题。“从项目开展以来，我们每天都要和毕博的咨询顾问开两三个业务流程讨论会，以达到生产企业局部流程的优化。”负责执行“数字化正泰”项目的正泰信息中心副总经理李建枢被同事亲昵地称为“阿胖”，现在却因为工作辛苦瘦了一圈。
“流程规范和统一对正泰这样的民营企业来说是一个补课的过程，流程统一基础上的信息化能把正泰带到一个科学决策和管理的新高度。”李建枢说。
5000万和160亿元
显然，对于“数字化正泰”项目，正泰集团董事长南存辉有着更深的图谋。在2003年8月，南存辉曾公开阐明正泰今后8年的发展目标，其关键的两点一是正泰要在2010年打造160亿的资产规模，二是要通过投入5000万元的“数字化正泰”项目来保证集团的进一步扩张，从而迈向品牌国际化。为表示对“数字化正泰”项目的重视，南存辉和毕博咨询公司总经理黄辉一同出任“数字化正泰”的项目指导委员会主任，亲自监督整个项目的运行情况。
“这实际上牵涉到将来正泰这么多资产如何形成合力的问题，”一位早期参与“数字化正泰”而不愿透露自己姓名的业内咨询师说，“结构松散是伴随民营企业规模扩张的一大特征，统一的信息系统可以起到混凝土内钢筋骨架的作用，沓实公司组织架构并强化管理。”
一个明显的例证是，为了此次“数字化正泰”项目，正泰集团有意把下属更多与电器相关的企业整合到电器股份公司中来，用采购、生产方面统一的流程来规范类似企业之间的管理。考察正泰的历史不难发现民营企业的机制相当灵活，导致其组织机构也一直在发生变动。“相信这次‘数字化正泰’流程重组并通过信息化加以固化后，正泰的组织结构会变得相对稳定。”。
另一个变化是，正泰集团正形成设计、营销两头在外，制造中心仍部署在温州的格局。9月初，正泰集团传出斥资38亿元在上海整合原机械部9家科研所的消息，而众多营销网点缺乏统一的财务、销售数据管理也一直是正泰管理层的心头之痛。“协同制造和ERP方面的财务信息协调能力将大大弥补正泰因为功能部门地域分散而造成的管理短边。”黄辉东这样说。
国际上，电器巨头施耐德的资产目前已经达到近2000亿欧元，而ABB和GE电器的资产也基本上在同一个数量级上。正泰迈向国际化道路，要搏的不仅是资产的数量，更重要的是资产的质量。
正泰集团原来的信息化总监，现任正泰集团总裁助理的倪仕灿举了个例子，国外公司如施耐德，从市场需求界定到产品开发出来只需要约一个礼拜的时间，而国内的公司可能需要三个月甚至是半年。“这反映在价格上就是数十倍的差异，”倪指指墙上的一个小电器开关，“这个开关我们卖两块钱人民币，而国外企业同类产品要卖三美金。”在倪看来，现在就算正泰以国外同样的厂房设备来进行生产，也不会达到如此的速度和质量。这是一系列的过程，前端需求被界定之后，ERP缩短订单提交和物料采购的流程，CAD／PDM等缩短设计制造的流程，如此不一而足，“造成如此的差异，有产品设计方面的因素，有制造工艺方面的因素，也有市场营销方面的因素，但关键是这些因素在国外公司都得到信息化的支持和强化。”倪说。
施耐德的管理架构正是基于SAP的ERP平台。心照不宣地，正泰集团在“数字化正泰”项目中选定的软件也都是基于SAP平台，其意不言自明。
“1＋3＋6”实施扩张
在现阶段正是由于正泰集团下属企业的“多”而“散”，正泰和其实施顾问方毕博咨询拟定了分阶段、渐进式的方式来推广其信息化项目。“我们首先选定占集团销售额60％的电器股份有限公司来进行试点，而电器股份有限公司还是太大、太复杂了，我们在电器股份公司内部又按照“1＋3＋6”的进度来对其旗下的10个生产分公司进行流程改造，”李建枢说，“这是为了避免一家公司成功后向其他分公司推广的风险，同时也为了控制项目的实施工作量和实施难度。”
所谓“1＋3＋6”，就是先在电器股份公司内部找出一家分公司先行试点，同时征询非试点单位的意见；第一家分公司试点成功后，再找出3家分公司来继续实施信息化项目；依此类推，在积累了更多的经验之后，最后一批剩余的6家分公司一起完成“数字化正泰”工程。“就是在一个分公司试点工作量也不小，我们一个生产分公司的业务额就有好几个亿，每个分公司的产品又特别复杂，我们统计出来的关于生产、采购等方面的数据有40多万个，一次性要把这么多分公司的信息化同时做好根本来不及。”李建枢说。
逐步推进下，整个“数字化正泰”项目总体规划共分三期，第一期预计在2002年12月以股份公司完成信息化改造为标志结束；第一期工程结束后，正泰集团将在集团内找另一家公司完成二期工程；之后就开始在整个集团内普及信息化工程，整个项目预期历时两年半。而目前，正泰集团和其外部聘请的咨询团队所有的力量都投入到一期工程的建设中，“只有一期工程做好后我们才会继续考虑二期、三期的进展情况。”
“两年半之后，信息化的精髓就可以融入到我们目前的23亿资产之中去；而以后新添加进来的资产就可以在我们现在的基础上，更快、更好地为集团的产业化、国际化和科技化服务。”李建枢说。
“数字化正泰”设计流程图
图形：美琦
图表略，详见报。
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