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如果一个企业遇到了自己解决不了的问题，它们通常用外包的方式把问题处理掉。这是计算机业最伟大的创新者之一迈克尔·戴尔1998年对《哈佛商业评论》所说的话。
戴尔先生的话主要是针对IT行业，但是在IT行业也好，其他业务也好，这话让你想起了多少外包的实例？“经典的例子”，戴尔先生在《哈佛商业评论》上说，“是拥有2000人的IT部门。谁也不知道他们的工作内容如何解决？将其外包给某服务供应商，但愿他们能够
解决。但是如果你五年后再来看，情形并不一定如意。”
现在离戴尔说这一席话已经五年了，他说得没错，情形并不如意。PA咨询公司（PAConsulting）去年所做的一项国际性调查显示，66%的企业对其外包合同不满意。只有39%的企业说他们将与现有的外包商续约，15%的企业说他们准备将外包业务重新收归入企业内部。
星期五，英国铁路基建企业网络铁道公司决定将三个铁路维修外包合同从Jarvis公司收回。Jarvis公司是网络铁道公司的承包商，发生了一宗致命事故和两起出轨事件后，该公司屡被曝光，最后它宣布放弃自己所承包的铁路维修服务。
对外包不满的还不只是企业。如果你去问顾客，你会发现大量顾客对银行、航空、公用事业的服务非常不满，你会听到他们怒气冲冲地抱怨，说他们为什么要与外包公司经营的电话中心打交道。
问题究竟何在？在一开始，外包是一系列可靠而行之有效的原则，实施者也是称职的经理人。但是到了后来，外包就走上了其他管理趋势的老路：不那么称职的经理人也开始外包，因为它时髦，因为管理顾问们说外包是好办法，总而言之，因为外包似乎是削减成本的绝佳方式。
上周我与哈佛商学院的迈克尔·波特教授会面时，波特教授告诉我，外包已经成了赶时髦行为。很多企业希望能借此削减成本，最后却以失望告终。服务供应商们一开始的报价总显得很划算，等到续约时，价格却贵了很多。
到了那时候，议价能力已经转移了。公司将业务外包后，发现自己已不能再做包出去的工作。承包人则处于更有利的要价地位。波特教授还说，外包还有其他隐藏的成本，比如无法控制工作质量。
反思外包问题，我们还需回到起点。外包并非新鲜事，它是工业史上常见的行为。如约翰·米克勒斯维特（JohnMicklethwait）和阿德连·伍尔德瑞奇（AdrianWooldridge）在其所著的《公司》一书中所述，亨利·福特拥有过土地，土地上牧养的羊生产出汽车坐椅所需羊毛。约翰·D·洛克菲勒也拥有木材地，用以生产装石油的木桶。
随着企业的发展，它们开始专于部分流程，如设计、组装汽车，或是开发、提炼石油，而从他人处购买羊毛或者木桶。
近年来，面临削减成本的压力，企业开始考虑新的问题：我们是否需要自己的安全人员？是否可以购买这种服务？既然有专门从事餐饮的公司，我们又何必自己经营员工餐厅？
因计算机技术日趋复杂，许多公司转向IT供应商和咨询公司。这些供应商知道哪里可以买到最新的设备，知道如何安装、组合、维修。实际上，他们常常却并不知道。这些IT承包商们不仅经常无法让系统运作起来，而且似乎对使用这些系统的企业业务一无所知。雇员和IT供应商两者拍桌子争吵，这已成了现代企业生活中的家常便饭。
关于外包，有很多企业似乎都疏忽了一点，那就是外包并不表示某项工作的管理结束了，而是意味着另一种管理开始了。这是一种不同的管理，而且往往更艰难。在这一管理模式下，你不是在要求本企业的雇员按质按量地完成工作，而是要让外面人按质按量地完成工作。既要让他们高质量完成工作，还不能动用招聘、解聘、升职、奖励这些熟悉的手段。你可以和承包商去争吵，或者威胁取代他们，但是一旦他们侵入了你的组织和系统，换掉他们又谈何容易？
你可以订立“服务水平协议”，列出你所期望的所有明细项目，但这都是生硬的办法，只能是业绩不佳时的马后炮。有些公司能很好地处理与供应商的关系，但这需要有很高技巧，有时候服务供应商在另一个大陆，技巧要求就更不用说了。如戴尔先生所说，外包的企业常把一个不能解决的问题，变成另一个更不能解决的问题。
企业另外要做的一件事，是回到一个基本原则上去：决不能把最重要的工作外包出去。什么重要，什么不重要，从表面上往往看不出来。铁道维修看似铁路公司的分支业务，或是咨询顾问们所说的“非核心业务”。但是铁路公司外包出去的其实是公司安全的信誉，还有什么比这更核心的呢？
对任何企业来说，另外一个核心是客户。只有与客户保持经常的、亲密的接触，企业才能够提供良好的服务，但与此同时，还要察觉接下来的业务走向。很多企业放心大胆地把业务交托出去，其弊端现在就已初露端倪；我想，未来的商业史学家可能更会对此表示震惊。
（赛迪网）
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