顾客市场是企业面对的市场中极为重要的一环,在企业危机发生时它的传播速度之快、影响面之广和误传消息之强是企业所始料不及的。企业在做好危机预防的同时并不意味着永远不会发生危机。所以,学会危机公关对企业来说也是一堂“必修课”。
“冠生园”的悲哀——划清祸端界限
相信2001年的中秋节无论是对广大消费者,还是对众多的厂家来说都是记忆犹新的:在这一年,有一部分人不那么幸运了,就像一个输光了的赌徒,不但输光了身上所有的钱,而且连祖上留下来的房产——品牌——都输光了。
城门的赌徒(“南冠”)输光了家产不要紧,却秧及“池中”的鱼上海冠生园也蒙受了巨大的损失。
上海冠生园集团在仔细研究后,决定作出以下四条反击措施:一是强烈要求国家工商管理局对“南冠”违法行为作出严肃处理,立即禁止该企业使用“冠生园”企业名称;二是对此事报道严重失实的某报提出诉讼;三是吁请国家工商总局制定有关条例规定,禁止非驰名商标用于企业名称;四是要求国家工商总局出面,对用“冠生园”名字的企业进行一次全面的调查和整顿,严禁各地工商局批准滋生新的“冠生园”。
至此,上海冠生园的一系列举措重新赢得了广大消费者的理解与体谅,消费势头开始好转。
家乐福的精明——尊重顾客意愿
当危机事件发生后,不同的处理方式,直接影响着组织形象美誉度的发展趋势。在积极的雄鹰政策引导下,组织形象美誉度往往会经过一段时间下降后反而能迅速提高,有的甚至直线上升。法国的家乐福是成功运用雄鹰政策的典范。1998年春节前夕,天津家乐福收银台人山人海,临近中午,顾客开始吃店里的东西,随后很多人效仿。家乐福并未叫保安,也未关门,而是让顾客体验家乐福的与众不同。重庆家乐福在当地报纸上刊登了“买一瓶百事可乐(5元),赠送一瓶天府可乐(2元)”;由于失误,广告显示为“买一瓶百事可乐,赠一瓶天府可乐(2元)”。顾客认为两瓶可乐应收2元,而收银员坚持应收5元,引起顾客强烈不满。此时,家乐福尊重顾客意愿,化解了这场危机。家乐福一方面忙于补货,平衡商场供求秩序,另一方面紧急通知每人限购两瓶,在报纸上修正广告并向消费者致歉。家乐福把让顾客满意作为处理危机公关的宗旨,使一场危机变成了一次公关宣传的机会。
“通用”洗碗机的成功——进行后效跟踪
危机公关既要着眼于当前企业危机事件本身的处理,又要立足于企业形象的塑造。不能头痛医头,脚痛医脚。通用电气公司(GE)立足长远,标本兼治处理洗碗机漏水事件便是注重后效的经典。
20世纪70年代的电视机、电冰箱非常普遍,虽然GE公司的洗碗机是全新的产品,但销路不畅。其原因是有消费者发现洗碗机漏水。虽然漏水率只有5%,但GE的决策者们没有只采取收回等简单的应对措施,而是从消费者的利益出发,以质量为重,从设计方式和业务流程入手,彻底解决漏水问题。通用的负责精神和前瞻意识成功了,他们最终控制了整个北美市场70%~80%的洗碗机市场。
危机的发生在一定程度上是不可避免的。但无论面对的是何种性质、类型或起因的危机事件,企业都应该主动承担责任、以诚相待。
发生危机时,躲是最愚蠢的办法,其结果只能是危机越演越烈,以致不可收拾。叶超源
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