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顾客市场是企业面对的市场中极为重要的一环，在企业危机发生时它的传播速度之快、影响面之广和误传消息之强是企业所始料不及的。企业在做好危机预防的同时并不意味着永远不会发生危机。所以，学会危机公关对企业来说也是一堂“必修课”。
“冠生园”的悲哀——划清祸端界限
相信2001年的中秋节无论是对广大消费者，还是对众多的厂家来说都是记忆犹新的：在这一年，有一部分人不那么幸运了，就像一个输光了的赌徒，不但输光了身上所有的钱，而且连祖上留下来的房产——品牌——都输光了。
城门的赌徒(“南冠”)输光了家产不要紧，却秧及“池中”的鱼上海冠生园也蒙受了巨大的损失。
上海冠生园集团在仔细研究后，决定作出以下四条反击措施：一是强烈要求国家工商管理局对“南冠”违法行为作出严肃处理，立即禁止该企业使用“冠生园”企业名称；二是对此事报道严重失实的某报提出诉讼；三是吁请国家工商总局制定有关条例规定，禁止非驰名商标用于企业名称；四是要求国家工商总局出面，对用“冠生园”名字的企业进行一次全面的调查和整顿，严禁各地工商局批准滋生新的“冠生园”。
至此，上海冠生园的一系列举措重新赢得了广大消费者的理解与体谅，消费势头开始好转。
家乐福的精明——尊重顾客意愿
当危机事件发生后，不同的处理方式，直接影响着组织形象美誉度的发展趋势。在积极的雄鹰政策引导下，组织形象美誉度往往会经过一段时间下降后反而能迅速提高，有的甚至直线上升。法国的家乐福是成功运用雄鹰政策的典范。1998年春节前夕，天津家乐福收银台人山人海，临近中午，顾客开始吃店里的东西，随后很多人效仿。家乐福并未叫保安，也未关门，而是让顾客体验家乐福的与众不同。重庆家乐福在当地报纸上刊登了“买一瓶百事可乐(5元)，赠送一瓶天府可乐(2元)”；由于失误，广告显示为“买一瓶百事可乐，赠一瓶天府可乐(2元)”。顾客认为两瓶可乐应收2元，而收银员坚持应收5元，引起顾客强烈不满。此时，家乐福尊重顾客意愿，化解了这场危机。家乐福一方面忙于补货，平衡商场供求秩序，另一方面紧急通知每人限购两瓶，在报纸上修正广告并向消费者致歉。家乐福把让顾客满意作为处理危机公关的宗旨，使一场危机变成了一次公关宣传的机会。
“通用”洗碗机的成功——进行后效跟踪
危机公关既要着眼于当前企业危机事件本身的处理，又要立足于企业形象的塑造。不能头痛医头，脚痛医脚。通用电气公司(GE)立足长远，标本兼治处理洗碗机漏水事件便是注重后效的经典。
20世纪70年代的电视机、电冰箱非常普遍，虽然GE公司的洗碗机是全新的产品，但销路不畅。其原因是有消费者发现洗碗机漏水。虽然漏水率只有5％，但GE的决策者们没有只采取收回等简单的应对措施，而是从消费者的利益出发，以质量为重，从设计方式和业务流程入手，彻底解决漏水问题。通用的负责精神和前瞻意识成功了，他们最终控制了整个北美市场70％～80％的洗碗机市场。
危机的发生在一定程度上是不可避免的。但无论面对的是何种性质、类型或起因的危机事件，企业都应该主动承担责任、以诚相待。
发生危机时，躲是最愚蠢的办法，其结果只能是危机越演越烈，以致不可收拾。叶超源
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