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继成功收购吉诺尔、上菱电器、远东阿里斯顿、西泠、科龙电器等企业，2003年6月，格林柯尔对美菱的收购使它的产能达到800万台冰箱，一跃成为世界第二、亚洲第一。
规模战更是速度战
国务院发展研究中心的专家在剖析格林柯尔行业整合经验时指出，格林柯尔迅速形成
规模的主要原因在于准确认识并把握住了机会。战略机会的实质是速度，规模经济表面上看是数量经济，其实本质上更是速度经济。因此，格林柯尔整合冰箱业，是一场规模战，更是一场速度战。
格林柯尔的董事长顾雏军认为，冰箱生产线在中国的投资额相对较高，是一种稀缺资源。谁控制了这些稀缺资源，并迅速形成规模，谁就能率先取得基于规模经济的价格话语权，进而最终在竞争中赢得胜势。这种对发展的预见力首先在战略上取得了先机。而在并购重组过程中，充分发挥自身机制灵活、国际营销网络广、熟悉家用制冷业等优势，最大限度地满足地方政府的要求，争取地方政府的信任和支持，更为格林柯尔快速并购重组和推动行业整合创造条件。在重组美菱的竞争中，在格林科尔之前已经有若干买家与美菱及当地政府进行了接触和商谈，格林柯尔虽介入晚，但通过留下9％的国有股份，以保持与政府的更深层次沟通；留下美菱品牌，充分理解地方政府和合肥人对美菱的品牌情结；留下美菱员工，提高就业率的“三留”政策最终赢得合肥市政府的青睐，从而将美菱顺利收入囊中。
复制为整合提速
科龙是格林柯尔整合冰箱业的起点。入主科龙后，格林柯尔迅速完成了民营化重组和战略性整顿，在不到一年时间里，就使科龙的面貌焕然一新。格林柯尔从体制和制度入手，通过调整企业和员工的价值取向，强化企业的执行力。而在理顺内部管理上，格林柯尔提出追求以“过程高效率，结果高效益”为核心的“简单”管理哲学，通过执行力和效率方式来赢得速度优势。使科龙平稳转制并迅速扭亏增盈。国务院发展研究中心在充分调研后，对科龙重组模式给予了高度评价。
重组科龙的成功模式，为格林柯尔整合其他企业提供了宝贵经验。科龙模式成功所携带的整合“基因”，成为格林柯尔快速“克隆”的法宝。入主美菱后，格林科尔派入美菱的只有三个博士，而驱动美菱发展的主要因素则是三位博士能迅速地在美菱复制科龙的民营化重组和战略性整顿模式，并结合美菱特点不断进行创新。收购吉诺尔的资产后，格林柯尔也只派过去两三个人，但改造后吉诺尔迅速成为科龙未来各地冰箱生产基地的试验田和样板厂。
在快速复制的同时，格林柯尔还使旗下企业快速协同，形成有机整体，迅速形成了规模合力。借助规模效益，美菱在短短两三个月之内，产销量就取得显著增长，7、8月的产销量比去年同期上升20％以上，出口量上升40％以上。在收购吉诺尔的资产4个月后就使停产了6年的企业迅速恢复生产，冰箱产品投放市场后，产销两旺，供不应求，月产量比原来最高时还翻了一番。作者：周杰文章来源：经济参考报发布日期：2003-10-16星 级：
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