迢迢绘 定制电脑5天送达TCL借力甲骨文复制DELL模式 本报记者 汪若菡 北京报道
今年电脑的暑假促销不像往年，没有类似液晶、奔四这样鲜明的主题，因此在这场无主题变奏中，“TCL电脑可定制”算是够显眼的。
这个“可定制”据体验过的人说，是在其专卖店中选取所需配置，然后下单，TCL电脑按照合同规定5天内把定制电脑送到用户家中。
据说在一些深圳的用户收到电脑的时间还提前了2天，“因为有些大城市的物流相对快捷”。TCL电脑科技有限责任公司（以下简称TCL电脑）总经理杨伟强面对这个嘉许的反应是：“定制化从一开始就是我们的战略目标，或者说，DELL一直就是我们的榜样。”
杨说这话时是2003年9月，在这期间，五岁的TCL电脑经历了网络泡沫破碎、2001年“没有实现年度销售计划”的窘境、IT寒冬等一系列的“内忧外困”。不过，“这一切已经过去。
TCL电脑已经幸存下来”，并且走在“正确的路上”。杨伟强说，这5年从TCL电脑的成长和表现来看隐藏着两条线，一条是明线，比如“电脑的品质、服务和策略等等”，这些是可以从TCL每年不同的广告语中毫不费力地找出来的。另外一条线是看不见的暗线，就是“管理的累积”。
“管理的累积”常规来讲，或许是人力资源、企业文化或者内部工作流程，但是事实上，“这一切已经不够了”，杨伟强需要一条更深的
主线把企业的发展串起来，这条暗线就是信息化。在这一点上，他认为自己做得很好：“我们是走一步看三年。”
别人还在争论信息化是否必要，TCL电脑已经在2000年开始的ERP实施里为现在的“定制化”做铺垫了。当别人的ERP系统上线的时候，TCL电脑已经把兴趣集中到CRM上去。“这是我们下个阶段的重点。”
明线和暗线
TCL电脑的信息化和现在的定制化服务乍看起来是风马牛不相及的两条线索，实际上却互为因果。用户在店里签好合同后，导购在店面里上网把定制产品的需求提交给TCL电脑ERP系统，由系统来组织生产。
杨伟强提醒人们注意TCL电脑口号上的变化：1999年是TCL电脑进入市场的第一个年头，他们的口号是“买得起，用得好”，服务对象是第一次购买电脑的中国普通家庭，“因为那时候我们的能力和积累有限。”到了2000到2001年这个阶段，TCL电脑对客户所讲的是“奔四”和“延伸PC”，试图洗脱家电厂商的烙印，成为PC行业的主流厂商。2002年数码产品纷涌而出，TCL电脑的主题变成“适合才更好”，从中，敏感的人应该已经嗅出了定制和以客户需求为中心“山雨欲来”的气味。最后则是2003年的全面“定制化”服务。
“TCL电脑ERP系统本身的发展完全和TCL电脑的战略发展相吻合。”
2000年11月1日，他们和甲骨文公司签约，用甲骨文的ERP系统全面替换原来的四班ERP系统。第二年3月，ERP上线。2002年，经过第一年的磨合，电子商务系统，也就是经销商和服务及物流配送体系运转顺利，到了2003年，各项数据表明指标改善明显：比如，TCL电脑2003年1～8月总销量同比增长62.2％；应收账款周转天数1～8月同比提高33.38％；流动资产周转天数1～8月同比提高21.05％；周转速度1～8月同比提高3..88％……
“到了这时候，我才可以说，TCL电脑提供定制化服务是没有问题了。”杨伟强说。
实施最快的项目
负责该项目实施的甲骨文公司合作伙伴，咨询公司汉得的项目经理陈罡评论说，TCL电脑的项目是他所见过的“实施最快，最顺利的项目”。
很大程度上，这种顺利要归功于TCL电脑年轻的管理团队和公司本身：因为成立时间不长，因为是年轻人，因此“没有历史包袱，没有成见”，以往成为ERP阻碍的权力再分配问题也就少；其次，他们是IT公司，对于ERP系统有天然的“亲近感”，培训起来十分便捷；最后也是最特殊的一点，就是TCL电脑，从杨伟强到几位副总和业务主管，人人对于自己的需求都十分明晰，他们当时明确表示，这个系统将来要应用于电子商务，要能够支撑TCL电脑未来基于互联网的B2B和B2C服务。
事实上，TCL电脑当时已经使用了四班的ERP系统中的部分模块，比如采购、库存等等。
“但是当时我们系统的集成性不好。”杨伟强说，“没用好当时的系统有一部分是我们的原因。”杨伟强所谓的“集成性不好”是看得见摸得着的，当时TCL电脑在全国有20多个办事处，每处的库存都没有达到集成。那时候销售的情况瞬息万变，深圳广州等地的库存调拨非常频繁，因此库存信息不集成造成的积压和数据不准确很要命。
陈罡所说的需求明晰表现在杨伟强对系统的要求上，他们要求系统的集成性，这样就能够对库存和销售做集中管理保持和财务的同步；同时他们把销售流程由过去的代理商下单到办事处，再通过办事处传到总部的流程优化为代理商直接对总部下单；最后是对于服务部门和对生产部门的基础数据管理。“给我的感觉是，他们一切都想好了，就是在找一个软件把这种想法固化下来。”
有这个前提，2001年11月，TCL电脑和甲骨文签约后，杨伟强给项目“一路开绿灯”，项目组成员基本是业务骨干，当时的财务总监、物流总监和常务副总加上项目经理一起主抓这个项目。2002年3月分销财务模块上线，之后是生产制造模块上线，5月就开始做第二期的电子商务系统，用来管理经销商和物流——在这之前，经销商的定单要通过人工输入ERP系统，在这之后，包括物流配送，销售政策和权限等一系列管理就可以直接通过系统完成了。
“系统绝对是当时他们管理思想和战略的延伸。”陈罡说。举一个例子就可以说明问题：TCL电脑在上系统之前就已经着手集中库存，把当时二十几个办事处的库存集中到了北京、上海、广州等6个地方；销售、定单和信用管理则被集中到电子商务部门，物流和服务部门也在进行统一管理的变革。“之后系统实施的顺风顺水可想而知。”
DELL模式精髓
DELL定制模式的精髓：公司和其上游配件制造商可以以电子速度对客户定单做出反应：当定单传至公司信息中心，由公司控制中心将定单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子定单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。公司只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来的源源不断的定单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的ERP系统在后台进行支撑，而要通过普通的手动管理来做好，是“不可能的任务”。
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