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9月19日，天空中一直飘洒着细雨，山西省神州联合超市(以下简称：联合超市)在这一天宣告正式营业。这家由40家经销商入股成立的“终端”卖场，从一开始筹备便高举“免收进店费”的招牌，从而备受业界关注。据了解，这一“新生儿”无论从组织形式还是从工商关系来看，在国内零售界都可算作是第一家。然而，联合超市的创办人樊晓军却向记者表示，他历尽“千辛万苦”走出的这一步，其实是革了自己的命。
被迫出来的转型之路
樊晓军的另一身份是山西八同实业集团有限公司(以下简称“八同”)的总经理，八同是宝洁在山西最大的分销商，经营宝洁产品已有近6年的历史。作为联合超市的发起人，樊同时也是联合超市的最大股东。
2003年4月7日晚，太原市乐福隆超市宣布停业，开始整顿。鉴于以往已有大量的超市在倒闭后曾给供货商带来了巨大的经济损失，第二天，闻讯赶来的200多家代理商很快便把超市围了个水泄不通。
为避免抢货架、砸现场等混乱局面的重演，山西省代理商联合会介入协调。经过多方努力，代理商们接受了超市方同联合会提出的计划，开始进入过渡、交接、退货、结算过程。然而，超市负债近500万这个巨大的包袱，却依然是一个悬而未决的难题。
供货商面临的巨大损失又将成为现实，樊晓军也不可幸免。他大胆地提出了一个改造意见，即不要急于分“货架”，而是通过供货商的资源整合，让超市再度运转起来，这样代理商们才有可能拿到货款。乐福隆老板一听很是乐意，表示愿意全身而退。
然而，对于樊晓军而言，却是接了一个烫手的山芋。事实上，由供货商出面接管超市已有失败的先例，即福建华榕超市曾一度由供货商托管，但最终因管理问题而交回了法院。樊晓军分析认为，华榕超市最大的败笔在于托管，供货商并没有入股，而且还由没有超市管理经验的供货商来经营，其失败几乎是不可避免的。
有了别人失败的教训，所以樊在组建联合超市之初，便明确提出“经销商要入股”，以廓清产权问题。到新超市注册前，股东结构中最大的投资为50万，最小为1万，经销商完全是自愿加入，当然日后的分红只能由最初的股权来定。
然而，有投资就必然会有风险，这也是部分供货商并不积极入股的一个重要因素，其实他们也是在观望。甚至还有一部分供货商则采取了完全不合作的态度，即继续起诉，要求新成立的联合超市替“过去的乐福隆”还款。
事实上，在联合超市试运营近两个月后，一部分效果已经显现。据悉，在120多家供货商签了还款协议后，他们已经拿到了少数的现金，虽然数额很少，但总比超市倒闭而拿到一堆废物合算，而坚持起诉的供货商则只拿到了一堆东西。
即使如此，这些创业之初的回报似乎也并不能完全说明问题。从长远来看，代理商入股卖场，成功与否还需要靠实践来证明，而且过去的经验是，专业化的分工更具有优势，毕竟无论供货商还是代理商都不是经营卖场的内行。但樊认为，任何事业的发展，既要有分工又要有合作，利益分配才会适当平衡。福建华榕模式之所以走不下去，还有一个关键的原因就是不能有效地解决利益分配问题，而联合超市从一开始就是现代化的管理模式，即投资者不参与经营管理，管理者不参与投资，因此一定要请专业的超市管理公司来管理，这一做法从根本上解决了利益分配不均的难题。用樊的话说就是“只当裁判不当运动员”。
樊所指的专业的超市管理公司是来自北京的天客隆，即联合超市完全由天客隆公司来负责管理，并支付管理费。然而天客隆也有自己的店，显然联合超市与天客隆在当地还是有一定竞争的，但据天客隆方面透露，两大卖场间的合作也并不是不可能的，只要联合超市的面积做到10万平方米，他们完全有可能合并。这一说法，可以看作是对联合超市的一种激励和支持。
转向终端只是出路之一
事实上，面对近年来超级终端的强势挤压，已有越来越多的经销商在抱怨，他们的日子越来越难过，因此业界普遍的行动是寻找机会转型，而转向终端只是其中一个方向。
麦肯特企业顾问有限公司高级营销顾问芮新国先生，长期以来一直专注于分销、销售管理等领域的咨询和培训。他认为，近年来，渠道扁平化的趋势进一步加剧，经销商面临的压力越来越大，向零售领域渗透是经销商的出路之一。目前，批发与零售的界限正逐渐淡化，经销商可利用自身优势进入零售业。通过向零售领域的拓展来直接了解零售商和消费者的需要，从而有助于自己科学地组织货源、提供服务、扩大销售。经销商向零售领域的延伸还可以实现批零交易的内部化，从而节约交易费用。对规模较小的经销商而言，避开与大型批发商的直接竞争而向零售领域发展不失为一种摆脱困境的好方法。山西省部分代理商入股成立联合超市做终端，不失为一种积极的尝试。
营销实战专家马韶民先生在接受记者采访时也认为，对于经销商转型做终端，这是经销商分化的一种趋势。他认为，部分经销商向超市转型有一定的必然性。首先，原经销商群体内必有相当一部分会向大型超市整合或转化，这是受我国流通产业发展决定的。由于超市占据我国城市市场流通量份额日益扩张，超市业态的发展，挤跨了相当比例的批零门市，在不远的将来，一级和二级城市中超市将占据产品流通份额的70%以上。这些都使得超市在区域内的侃价能力很高，同时使厂方或经销商在与超市合作中处于弱势地位；同时，由于近几年交通与通讯的发展和下层渠道的“觉醒”，很多省级、地级经销商已经消亡，生产企业没有必要保留经销商及多层中间商，从而直接针对终端。在这种情况下，如果经销商群体不做必要的调整，必将全军覆没。
然而，经销商转型做终端也并不能保证“一转就成”。马韶民认为，经销商向超市转型的前景并不十分明朗，还要受到很多因素的制约，同时还伴随着职能或主营业务的转换。从这个角度来讲，至少有四点值得意欲转型的经销商深虑：
一是经销商是否具备超市管理与运作能力。我国有句俗语：“术业有专攻”。超市与经销商的经营技能从根本上而言就是迥异不同的，而且就其产品种类而言，多至成千上万种，这种情形的直接后果就是转型的成功率可能是很低的。
二是经销商是否具备融资能力。超市的硬件建设和启动期需要至少千万，乃至亿计的资金，没有强大的融资能力，超市建设与成功启动都是一句空谈。
三是超市业态的前景如何。近两年内，超市数量的增长均在100%以上，部分区域达到300%，或者更高，而且随着国家的消费刺激政策推行，超市之间的竞争将白热化，促销成为司空见惯，而且平均让利幅度会在30%以上，超市的微利时代必定在不远的将来出现。
四是经销商的职能与主营是否要转移。如果现经销商的职能或主营不打算彻底转换为大型零售商，这些经销商要有两套人马、机制和管理模式，这对于目前的大众消费品流通企业而言，存在不小的难度。
同时，如果职能与主营不准备转换，而且依然把自身的主要角色定位于经销商的话，小规模的前向整合只能是义愤之举，则是不理性的决策。具体来讲，如果“联合超市”操作不好，极有可能在竞争过程中损伤与其他超市的业务关系，而大规模的前向整合，对于大多数区域的经销商无论是财力，还是管理上都是不现实的。
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