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/何文堂/台湾亚力山大企业集团副总经理
团队在设定愿景目标后，必须拟订策略及执行计划，有效地整合团队及运用资源以期能达成目标。在这过程中，影响成败的关键因素在于是否能够让计划确实有效执行。唯有执行才能有成果。许多公共政策推行上最为人诟病的是未能贯彻执行，相同地在企业中最常见到策略失败的原因也是执行不力。缺少策略执行的步骤，一切的愿景都只是幻象或者梦想而
已。
由GE公司前营运长赖利·包熙迪（LarryBossidy）及知名企管顾问瑞姆·夏蓝（RamCharan）合著的畅销书《执行力》中，明确地指出“许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神，这个观念绝对是错误。相反地，执行是领导人最重要的工作。”“企业间的竞争要胜出其关键在于执行力。”两位专家要传达的重要观念就是执行、凡事以执行为根本，执行力就是企业的竞争力。
我们经常以执行力来评价一个组织的成与败，甚至来考核一个人的经营管理能力。它对组织与个人是如此的重要，但它与其它的管理模式、架构、制度或策略不同的是，它没有办法抄袭或移植，要拥有执行力唯一的方式就是“执行”。
所谓：“愿景靠策略，策略靠计划，计划靠执行。”管理者要培养团队的执行力，贯彻策略执行，除了要以身作则全心投入外，最重要的是要塑造重视执行力的企业文化，通过组织文化的力量来带动团队。
执行靠的是纪律，纪律靠的是组织文化，唯有变成组织行为的模式与准则，纪律才可以长续。要拥有纪律的团队，管理者需积极参与、全心投入在执行中，在团队中要塑造注重执行的组织文化，带领团队执行策略，达成愿景。
IBM总裁郭仕纳在带领IBM变革时，第一件事就是积极培育领导阶层的能力，并实施新的考评制度，优先奖励及拔擢愿意接受变革的主管。但实施之后却发现虽然大家对新的制度深表赞同，但是在文化的转型步调上却停滞不前，行动与认知间有很大的落差。郭仕纳知道变革要成功必须建立新的团队工作文化，建立新的工作准则。
为确保变革执行的成功，他带领主管们重新为IBM新的团队文化定义，在热烈的讨论后得到共识，IBM的团队文化：“求胜、执行和团队合作”。
“求胜”：所有人员必须了解经营事业是竞争活动，竞争之下有赢家也有输家，在新IBM中，缺乏竞赛热情的人，将无立足之地。
“执行”：务必讲求速度和纪律。不能只顾追求无谓的完美而丧失商机，在新IBM中，成功者将是以又快又有成效的方式完成工作的人。
“团队合作”：简单地说，就是成为IBM团队，一个整合资源、善用专家与专业的团队。
郭仕纳确认新文化的定义后，公司倾全力宣导新企业文化以让所有的同仁都能了解，接着引用新的绩效管理系统让执行落实到每位同仁身上，要求同仁在做年度计划时，必须写下年度内三项“个人业务承诺”(PersonalBusinessCommitments)，更重要的是要列出他们将要采取哪些行动来执行、实现承诺，将执行植入日常的工作管理中。这样从上而下共同的贯彻执行，终于让IBM在新文化的风格中成功地转型。
组织所处的内外部环境是动态的，不可能确保原先规划设定的策略计划可以丝亳不做修正就执行。在执行的过程中必然会遇到问题或困境，这时的管理者须积极扮演如教练般的角色，绝不是只在场边观战而已，而是要掌握团队的执行状况，参与其中随时提供经验、信息及战术，激励团队鼓励创新，让团队发挥真正的实力，来完成设定的计划目标。
管理者要学习郭仕纳的精神，去倾听成员的意见，了解他们所面对的问题，建立双方互动对话的机制。唯有能够知道团队执行的问题，才能针对问题症结为团队寻求有效的对策。善用团队合作的力量激发他们的创造力，鼓励提出有效的提案，毕竟他们是最重要的执行者。
美国ABB公司名誉主席巴尼·维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在策略规划，95%在执行。”你是否认同？你如何让你所带领的团队成为具有执行力的团队？
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