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我国经销商群体是否要整体转型，我认为不一定，这要根据各地的现实情况和自身状况进行决策。然而需要重点说明一点：无论是否转型，调整是常态，是经销企业乃至所有企业的经常性行为，转型只是大范围的调整而已。
无论在什么时候，经营不善的经销商乃至企业都将出局。针对有经营能力的经销商，是否转型，关键看经销商现在及将来是否对下线渠道是否继续拥有较强的影响与控制能力，
以及经销商本身的跨行业或业态的经营技能或组织能力。
而要转型，则以下的几个方向，可供参考：
一是向二级城市及农村转移。有位企业老总说：“中国的生意是腿走出来的”，我深以为然。如果说大城市的经销环境恶化了，经销商完全可以把工作重点转移至二、三级城市和广阔的农村市场，这样虽然运营成本会增加一些，然而运作成本相对低廉，特别是批零门市主导的市场，小规模运作启动市场及维护市场的成功率会更高。
二是前向整合。经销商也可以像“联合超市”那样前向整合，从而化解劣势、重塑优势。更有甚者，可以批量并购或控股大型店铺。随着竞争的加剧，大型店铺也很需要资金上的注入，大型经销商完全可以通过资金注入或并购的方式取得这些店铺的控制权，从而使自身向“大型零售＋经销”的方向发展，进而牢固地控制市场。
三是发展专卖型超市。针对大多数经销商大规模直接向前整合是不现实的，而在区域内运作3家以下专卖型超市是可以做的，而且效果也很理想。
所谓“专卖型超市”即是区分于综合型超市而言的，比如某经销商是经营洗化产品的，完全可独自或联合其他经销商组织区域内规模最大的洗化专业超市，价格优惠、产品最全，这样就比较容易挤占其他综合型超市此类产品的大部分份额，从而形成经销优势。其实家电流通行业的三联、国美就是这种模式发展起来的。
四是发展无店铺销售。无店铺销售将成为渠道发展的一种重要分支，比如洗化行业的安利、雅芳就在世界上大部分区域避免了传统的店铺渠道，近几年我国晚报产业发展，其实也是无店铺销售蓬勃发展的结果。
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