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一年前当PitneyBowes公司得知带炭疽病毒的信封通过美国的邮政系统致人感染甚至死亡的消息时，他们就意识到人为的灾难也袭击了其核心业务。一夜之间，这家世界最大的邮政系统生产商被很多公司和邮政服务部门的紧急求援所淹没。PitneyBowes公司的客户希望找到一个解决方案———任何一种解决方案。但是，当时这家价值达到41亿美元的市场领导者的商品供应线中并没有保护客户免受类似炭疽感染这样意外事故的任何产品。
PitneyBowes公司对这一突如其来的市场变化作出快速反应的惟一方法是去公司外部寻求解决问题的创意。几周之后，公司的工程师们收集到了100多个很好的创意，分别来自诸如军事安全和食品处理等多个不同领域。其中有六个值得开发，从技术含量低的方案到昂贵的高端保护系统。因为公司外部发明家们的帮忙，PitneyBowes公司得以对生物恐怖威胁做出了迅速的反应。
PitneyBowes公司的经历是很多公司正面临的问题的一次重新上演：如何走出公司高墙去外部找寻所需要的创意，越来越多的公司已经在走开放式创新的道路，这一方法能把自由贸易的好处延伸到创意的自由流动。通过向供应商、客户甚至竞争对手开放创新观念的疆界，公司可以扩大创意的输入与输出。
巨大的机会
贝恩公司对全球各地的200多位高级管理人员的调查显示，他们都有追求开放式创新的紧迫感。即使在全球经济衰退的时期(这样的时期往往是重组和降低成本的好时机)，80%的被访者都把“更具创造力”作为三大重点任务之一。将近2／3的人承认在从外部收集创新观点方面，他们公司的表现并没有“接近最大潜力”，而且认为这样的活动蕴藏着“巨大的机会”。也许最令人吃惊的是，在所有行业当中，91%的高级管理人员都认为增强创新能力是“提高未来竞争优势和利润的重要因素”。
我们同时还询问了借助一些机制来增强创新能力的前景与结果，如在线知识交流、创新会议到为创意提供物质激励。采用这些机制的公司发现，成功的几率只有1／6。有意思的是，评价最高的技巧是从外部寻求技术支持———开放式创新的一个组成部分。34%的被访者说这一工具大大促进了他们公司的创新活动。
显然，很多公司在创新方面做得不够。最好的主意并非出自承受很大压力的研发部门。正如药品生产商礼来公司所说的那样，现在是推行“无围墙开放式研究”的时候了。
这一提议并非不切实际。开放式创新的好处可以从专利许可及版税协定窥见一斑。专利许可在1980年的市价为30亿美元，今天已达到了1100亿美元，而且仍在增长。IBM公司每年出售专利所得的版税收入将近20亿美元，占其利润的15%。但是钱倒是次要的，重要的是给公司发出了一个信号：当内部员工想出了好的主意时公司要行动迅速，否则它们会流失到外人手里，甚至竞争对手那里。而且，如果好的主意没被采用是因为其与公司的战略不相匹配的话，提供创意的员工也不会因此而灰心。你可以告诉他们：“好的创意是不会被埋没的，它们可以在公司外找到归宿。”
何时拆除高墙
有些情况对开放式创新有利，有些则不然。(见图)比方说，在创新经济处于较低水平时，从外部寻求新的创意就很关键。可以把这种现象称作“车库效应”。如果自由工作的人士的创新观点同公司内部实验室的观点一样好，甚至更好的话，而且还没有管理费用，那么公司就应该考虑采用开放式创新方法了。网络公司的发展曲线使很多公司轻视小公司或‘车库’企业家的潜力，但是在有些行业，像软件、网络技术、金融服务，企业无论规模大小长期以来都很具有创新的能力。
在出现难以预料的情况要求公司具备应急和新的竞争力时，开放式创新的方法就成了强大的资源后盾。有些时候一个公司会突然需要进行创新，就像炭疽恐慌中的PitneyBowes公司那样。公司常常发现身处动荡多变的行业环境，必须在仍未确定未来方向的时候要进行调整和创新。在公司同外部伙伴共同探讨多重解决方案直至出现最有可能执行的战略之前，可以把开放式创新当做一个规避风险的缓冲之计。
如何加快观念的交流
开放创新疆界并不像听起来那么容易———它必须真正成为公司的灵魂。一个公司如果不探讨外部世界的状况就无法决定其战略计划或预算，那么它就到了必须开放创新疆界的阶段了。Cargill公司正在朝这一方向前进，其协调有序的三级方法加快了有关外部交易和联合的决定。最大的投资项目———5亿美元以上———由公司最高层决定。一旦经公司批准以后，几亿美元的交易就由公司的13个业务“平台”的专门队伍去操作。1500万美元以下的小型投资项目由各业务单位直接负责。
起着神经中枢及交通警察作用的公司“交易组”负责监督有关联合的决定，并为交易提供专业评估。由于Cargill公司的每一笔交易都要经过该部门，它就成了交易评估、结构设计、谈判和整合的重要知识资源。重要的是，不仅要引进外部观念，而且速度要快。“我们争取快速决定，”Cargill公司战略与业务发展部副总裁JimHaymaker说，“如果我们想让经理们在从Cargill公司外部寻求创意上更有开拓性的话，就不能捆住他们的手脚。大多数项目都能在48小时以内获得一个决定。”
设置这一专门部门确实颇具成效，因为它把收集到的外部信息与其他部门共享。开放式创新的目的不仅要清除妨碍观念流进流出公司的障碍，而且要促进观念在公司内部的流动。贝恩公司的调查显示，81%的被访者期望创新来自公司内部跨部门的合作。
如果你认为开放式创新对你公司的竞争优势至关重要的话，你该怎么做呢？首先，照照镜子，不要退缩，把你的公司在促进观念自由流动方面的能力跟同行业其他公司以及不同行业的榜样做一个比较。这事说起来容易，做起来难。比较成本或利润率存在硬性数据，但在创新方面，因为对数据可以有不同的诠释，人们可以很容易地曲解或否认事实，其结果是在创新和外部威胁方面产生更加顽固的偏见。审视公司的创新需求
根据我们的经验，公司希望收益于采用开放式创新时可以考虑下述方法：
首先分析公司业务目标。哪些业务对公司的未来至关重要？
标出相关业务中能进行创新的热点领域。问问你自己：“相关业务领域出现了多少出乎我们意料的创新？”
在公司内部就妨碍创新的因素做一次调查。同时以供应商和客户为对象做一次调查。问问你自己：“我的公司在哪些方面存在很大的瓶颈制约，谁能提供解决方案？”
找出你的公司和你所处的行业近年来十项最重要的创新。搞清这些想法的来源。问问你自己：“哪些办法能帮我获得来自公司外部的创意？”
公司在审视自己的创新要求以后，就可以开始建立一个基本的架构：
建立公司内部的创意收集和流通系统。从这着手比较容易，同时你将需要使用该系统以实现由外部引进的创意的最大价值
开始寻找引进创意的机会
建立创意输出规则(技术、期限)并开始输出和出售。
评估及奖励进步，以开放式创新对公司收益及利润、重大事件出现的时间及质量的贡献为考核参照。
在公司努力寻找新一轮独特的竞争优势时，这些步骤能够帮助他们明晰工作重点。建立促进观念自由流动的系统和引入以开放式创新为基础的战略听起来是十分重大的举措。确实是。但是，正如PitneyBowes公司发现的那样，当紧急情况出现时，这个系统能够使企业迅速做出反应，从而改变其在市场中的竞争态势。
作者简介：
DarrekRigby是贝恩公司在波士顿的资深副总裁兼公司“管理工具调查”项目的创始人。ChrisZook也在波士顿工作，是贝恩全球战略项目的领导人。
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