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“长城数码大厦”之所以彻底坍塌，盖因为占其主营业务收入50%以上的乐华电子遭遇经营危机。而经营危机的出现又是急功近利的渠道变革成为了导火索。应该说，这完全走到了吴少章良好预期的反面。
为了在诸侯割据的家电市场雄踞一方，自2001年3月起，吴少章为乐华物色到了一大批“千里马”。其中，TCL国际原总裁谢安健加盟，任乐华集团CEO，长驻香港，主要负责海外
业务。2001年9月，海尔电子事业部原总经理封安生加盟，任乐华集团副总裁、乐华电子事业部总经理；同时加盟的还有康佳集团原总裁陈伟荣，任乐华集团董事局顾问等。
在此，特别值得一提的是封安生。2001年底，他正式出任乐华电子销售公司总经理。封安生到任后，首先成立了综合管理部。其目标是迅速培养一批可以独当一面的大学生，来让这些刚毕业的大学生为其实行代理制充当开路先锋。封所走的路线是总部培训——分公司下放——总部再培训——分公司经理。于是很快，综合管理部成为了公司的枢纽，控制了乐华彩电所有业务，几乎所有的分公司经理均由综管部下派，因此综管部被誉为乐华的黄埔军校。
封安生此举，使乐华彩电成为众多彩电同行中实行代理制的先驱。而推行代理制必将触动一些老经理们的利益，到2002年5月，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处，全国只设立8个仓库，不铺底，实行代理制的“渠道瘦身计划”成形。这将使经理们收入大大减少，分公司惯用的手段如谎报库存、广告费、展台费、维修费等都将在代理制下死去。这些在市场上打滚了多年的老江湖们察觉到自己的地位即将不保，于是在离职前发生了大量不合理费用，造成了日后工作的混乱。
在实行代理制前，乐华每个分公司每月至少回款都在千万元以上，在2001年销售旺季时，乐华彩电月回款额甚至高达1亿多元。而自2002年5月份推行代理制以来，乐华的回款逐渐减少，6月回款500万元；7月1000万元；8月300万元；9月300万元；10月份只有100万元……
显然，吴少章的渠道瘦身计划已经陷入难以自拔的泥淖。
“冰冻三尺，绝非一日之寒”，长城数码及旗下乐华的今天，正是多年来公司内部管理混乱、急功近利畸形发展所招致的恶果。从1997年吴少章接盘广州市属的乐华电子以来，乐华彩电的5任总经理，从屠鸣皋、褚秀菊、肖振桥、赵立军到最后上任的封安生，每一位都被委以重任，独揽大权。乐华集团旗下有彩电、空调、洗衣机、手机、音响、复读机、热水器、厨卫、电工等九个事业部。而各个事业部在吴少章充分放权后，财务系统各自独立，总公司很难掌控各事业部的财务状况，俨然成为了一个个“独立王国”。正是这种管理架构，为企业的发展埋下了祸根，造成了致命伤。
长久以来，乐华已经积弊很深，但原先一直较为充裕的现金流把种种问题全部掩盖。而当一年多前吴少章决定为追求更高利润而实施“渠道瘦身”之时，所有问题便一同暴露出来。欲“充当中国彩电渠道变革急先锋”的“瘦身”计划反而成为了长城乐华的一曲绝唱。
应该说，乐华渠道变革本身并没有错，乐华犯的最大错误就是“一刀切”，乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，在新的代理制没有有效运转起来之前，终于导致市场陷入瘫痪状态。
在乐华的代理制体系中，主要推行的一项规则是“现款现货”。但以乐华彩电的品牌价值，要求商家“现款现货”无异于缘木求鱼。由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销习惯，对于“现款现货”必然存在抵触情绪。因为现款现货在一定程度上是将原来厂家的经营风险转嫁到了代理商头上。“现货现款”制虽然海尔已经在做，但乐华显然没有这样的品牌影响力，无法让代理商得到充分的盈利信心。
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