|
·记者手记·
2001年，杨伟强决定在以往实施ERP的教训基础上再次上马ERP。这个举动在今天看来或许不算冒险，但是考虑到当时是2001年，IT寒冬袭来，外部环境恶劣，TCL电脑“没有实现年度销售计划”，终止一个耗资百万级的系统“重头再来”，是需要勇气的。
“没有在当时的四班系统基础上改进，而是另起炉灶，”杨伟强说，“原因是多方面的。”
他总结说，当时四班系统实施教会他最重要的一点是，对于项目推进，仅仅说“一把手工程”是不够的。事实上，任何企业做ERP项目，一把手总是到场讲话表示要支持项目推进。
如果下面没有其他措施，不让业务骨干参与进去，这种“一把手工程”肯定出问题。
“这实际上是空心一把手。”杨说。他吸取了教训，在第二次实施甲骨文的ERP时，选择财务总监、物流总监和常务副总一路跟进，项目小组的成员，12个人都是来自财务、销售、开
发和生产制造的关键部门。“头一次我们选时间有空闲的人参与项目，第二次我们选真正忙的人来参与项目。”其中的区别就在于后者是业务骨干，对业务状况和工作流程一清二楚。
陈罡认为杨和他的下属在第二次实施时，都是“铁了心要系统成功的”。项目的成功除去有杨伟强这样一个“铁腕”人物在推以外，他的二把手们也都在努力———这一点从财务模块上线可以看得出来。
一般企业财务模块上线，新老系统要并行3个月才能够实施甩账，即废弃老系统，这是害怕其中账有对不拢的状况。但是TCL电脑当时在2001年的3月上线后，实施的是“突然死亡法”，也就是立即弃用用友。为了做到这一点，之前财务总监要求TCL电脑各办事处把财务账与库存账对了一个遍，并且设置了“差异仓库”，把凡是有问题的账面差异记录其中，要求对方在限定时间内查清并且解释，直到解决问题为止。“他们的态度非常务实。”陈罡说，“他们承认差异，并且解决问题。”这种认真务实的气氛甚至把做过不少案例的咨询公司的顾问也感染了。
还有一个成功的原因也是众人的共识———“当时为了推进ERP系统建设，我比较‘独裁’。”杨伟强笑着说。这位TCL电脑的领军人物的经验告诉人们，在一个企业中，领导人物的权威性和稳定性有助于正确抉择的贯彻，尤其是像ERP系统这样的工程。这是一个人人都知道，但是却少有人能做到的前提。
| 
