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·营销新思维·
本报记者 徐继业 上海报道
9月15日至16日，正当福布斯全球行政会议在上海如火如荼举行时，全球最大的互联网设备制造商思科系统公司的服务销售副总裁威姆·艾尔弗林克（WimElfrink）却正忙着在中
国拜访客户。
“我们将格外重视中国和亚洲的互联网设备服务市场，因为在这些地区服务的需求水平还落后欧洲和北美，具有很大的潜力。”9月16日，艾尔弗林克在上海瑞吉红塔酒店接受记者采访时说。
艾尔弗林克显然是有备而来。就在不到一个月前的8月底，思科召开了2004年度新财年大会，思科总裁约翰·钱伯斯将全球所有销售人员召集到公司总部圣何塞，将下年度公司的主题词定位为“增长（Growth）”，并提出了公司业务增长的新目标：在2003财年销售额189亿美元的基础上，将整体销售额提升10％。钱伯斯在会上，明确强调了增强服务销售的重要性，并视其为解决业务总体增长的瓶颈所在。
艾尔弗林克掌管的服务销售部门2003财年的销售额达到38亿美元，占思科整体销售额的20％，也是思科近几年来难得的一直保持增长的部门。服务销售或多或少抚平了思科产品销售部门在整个IT市场需求低迷、竞争加剧背景下略显收缩的痛楚。到今年为止，思科全球范围内已经连续三个财政年度销售额停滞不前。
在IT冬天里悄然潜行了三年之后，思科正秘密酝酿如何突围的新举措。财年大会甫一结束，艾尔弗林克就到中国和亚洲急急探营，正是思科欲以服务劈开增长瓶颈的先兆。
产品服务销售剥离
“我们的目标是将服务在整体销售额的比重再提升5个百分点，并以此为互动，带动更多的产品销售。”艾尔弗林克说。
与大多数IT公司不同，思科将其服务从产品中单列出来加以出售。思科全球的销售部门也得以由两位副总裁同时掌管：除了艾尔弗林克的服务销售部门，里克·贾斯提斯（RickJustice）主管软硬件等方面的产品销售。而正是后者的产品销售部门，在市场低迷的情景下受到戴尔等诸多厂商的攻击最甚。
戴尔等竞争对手的策略均是从低端产品入手，前者利用强势的销售渠道和中小企业客户关系资源，后者依靠广大的中国生产基地和市场背景，向思科高价格的产品发起挑战。以国内某家竞争对手为例，2002年其数据设备销售额为30亿美金，较上一年度增长25％，这一迅猛的增长速度曾经让约翰·钱伯斯一度感叹它将是思科未来全球惟一的竞争对手。
思科还击的方式就是服务和稳固高端市场。一方面，思科将产品和服务剥离，淡化用户对思科产品价格过高的印象；另一方面，思科强调自己是互联网整体解决方案提供商，以“帮助顾客成功”理念来彻底避免价格战，从而达到业务增长的目的。
加强客户服务价值感知
产品合同归产品合同，服务合同归服务合同，产品和服务在销售中进行了严格的剥离后，“关键是要让客户不觉得服务是一项成本，反而服务是在帮助客户降低总体拥有成本，”艾尔弗林克说，“这样如何加强客户对服务价值的感知就变得很重要。”
“某些产品和服务绑在一块出售给客户，虽然服务没有直接收费，但总体费用肯定包含了服务的内容，客户会感到很不踏实，这样会加强他们服务是成本的错误观念。”艾尔弗林克说。
而思科直接将产品和服务的销售进行剥离后，由于程序变得更加透明，生意场上于内与外都产生积极的效果。
“对外来说，思科服务人员可以站在更为中立的立场上帮助客户分析有关使用思科设备的各项成本和收益，以及怎样来减少成本和增加收益；另一方面，现在的客户谁都知道天下没有免费的午餐，服务价格的透明也伴随着服务价值被客户认可的透明。”艾尔弗林克说。
这些分析包含设备使用安全性维护的分析、客户使用互联设备总体拥有成本分析，基于互联网的新产品上市周期分析等等。艾尔弗林克认为普通客户很难具备专业知识，无法对如何最大限度的发挥互联网作用有一个深刻的认识，而思科能帮助他们做到这一点。
对思科内部来说，产品和服务销售的分离也能使内部员工职责更为明确，“这样服务人员就不会觉得自己是支持部门，其所进行的工作是为产品销售部门做嫁衣裳了。”艾尔弗林克说。
服务基础架构
明确了销售和服务的不同职责后，思科的第二个诀窍是在全球范围内建立起一个广泛的服务基础架构，这个基础架构的核心就是思科技术服务中心（TAC，TechnicalAssistanceCenter）。
思科技术服务中心采用一种“跟着太阳走”（FollowtheSun）的服务模式，意指无论太阳到哪儿，服务就能跟到哪儿。思科在全球拥有数十个主要的技术服务中心，并与思科发展的各类服务代理商组成一张严密的服务网络。
在这种以思科技术服务中心为茎干，系统集成商为枝叶的服务体系建立起来后，思科就可以为客户提供不同等级，不同品牌的服务。“从最简单的设备维护支持到最高端的战略咨询，我们都可以根据客户的需要来量身定制，并通过合同中心的信息系统加以确认和跟踪。”艾尔弗林克说。思科合同中心记录的问题如果得不到及时处理，就会通过该系统自动层层上报，一直到约翰·钱伯斯为止。“同时我们也对思科品牌和思科代理品牌的服务加以区隔，在服务的质量和服务的价格上满足不同细分市场的需要。”艾尔弗林克介绍。
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