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2003年4月，佳能再报佳绩：第一季度的合并净销售为7316亿日元（60．96亿美元），与上年同比增长12．4％。其第一季度的净收入增长更令人刮目相看——比去年同期增长了126．2％，为716亿日元（5．97亿美元）。这是继2002财年全球净销售额达245．01亿美元、净收入15．89亿美元，连续3年保持了净销售额和净收入的双增长，并创下历史新高之后，佳能公司再次向世人展示生机勃勃的一面。
在过去的10年中，大多数日本技术公司的收益均时起时落，但是佳能的发展却一直保持平稳上升。近几年实施成功的公司内部改革，更使人们开始越来越关注这家日本公司的非典型日本管理方式。
佳能近年来的飞速成长被业界誉为美日管理文化结合的典范。1997年上任的现任佳能ＣＥＯ御手洗冨士夫，60年代就被佳能公司派往美国，一共在美国生活和工作了23年。这段时间也正是美国市场经济发展令人瞩目的阶段，涌现了杰克·韦尔奇等一批杰出的企业管理者。御手洗因此也受益匪浅，他在美国佳能任总裁期间曾广泛和ＧＥ、美国运通等企业管理层深入探讨企业经营策略和管理方法。1998年，佳能引进系统改革，开始融入美国的一些管理方法。
御手洗引进美国管理方式的核心理念是强调利润，这与日本很多大企业一味追求营业收入而很少考虑利润的习惯非常不同。在他大刀阔斧的改革中，佳能关闭了7个收不抵支的部门，虽然因此而丧失了734亿日元的销售额，却同时减少了大约260亿日元的亏损。
当然，佳能的改革也不可避免地遭遇到了一些阻力，但御手洗以在日本ＣＥＯ身上少见的决断力和团队合作精神坦诚面对。比如在工厂采取单元式生产的时候，他花了好几周的时间与持质疑态度的主管辩论利弊，在说服管理层并取得一致意见时再行实施，结果佳能的产能因此提高三成。
虽然御手洗对佳能公司进行了一系列的“西化改革”，但他也保留了不少日本的商业传统，如终身雇佣制。有不少人对此提出异议，认为这种雇佣制度会带来组织松散、职工缺少危机感和论资排辈的弊端，并将制约佳能的未来发展。但一方面，佳能通过为员工提供职业的终身保障加强了员工的向心力；另一方面，以绩效评估代替传统的论资排辈，佳能也成功地拥有了其他日本公司少见的活力和强大的竞争力。例如，佳能的员工可以通过考试参加公司的快速培养项目，优秀人才可以获得破格提拔和意想不到的报酬。
美国《财富》杂志评价御手洗冨士夫“创造了一种美国式的对利润的精明追求，同时又融入日本商界传统价值观的兼收并蓄的管理模式”。在《商务周刊》的年度评选中，御手洗冨士夫连续两年分别入选“2001年度全球25位顶级经理人”和“2002年度全球最佳经理人”名单。佳能（中国）总裁足达洋六不无风趣地认为，御手洗社长是佳能不可或缺的核心竞争力之一。
图中人物为御手洗冨士夫，查看图片请点击页面上方“附图” 作 者：文珍文章来源：经济参考报发布日期：2003-10-10星 级：
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