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夏清
一家新创公司一炮打响，迅速上升为产业领导者。竞争者纷纷想模仿它，产业分析师对它赞誉有加，公司CEO摇身一变成为杂志封面人物
过一阵子，公司遇到挫折，业绩不振，利润下滑，股价开始直线下挫。到底出了什么
问题？为何卓越企业常由盛转衰？更重要的是，该怎么做，才能避免自己的公司发生同样的遭遇
当一家公司业绩达到顶峰时，当组织作出一系列管理承诺建构公司的成功方程式时，领导者即播下了失败的种子
失败的种子
你的公司十年后还在吗？这个问题值得我们深思。
这样的故事听起来很熟悉：一家新创公司一炮打响，迅速上升为产业领导者。竞争者纷纷想模仿它，产业分析师对它赞誉有加，公司CEO摇身一变成为杂志封面人物。过一阵子，公司遇到挫折，业绩不振，利润下滑，股价开始直线下挫。到底出了什么问题？为何卓越企业常由盛转衰？更重要的是，该怎么做，才能避免自己的公司发生同样的遭遇？
在本书中，新一代管理大师唐纳德·N·苏直指企业失败课题，触及经理人的痛处，同时提出一套非常实用的新模型，帮助经理人管理变革，从而大大延长组织的寿命。作者指出，当一家公司业绩达到顶峰时，当组织做出一系列管理承诺建构公司的成功方程式时，领导者即播下了失败的种子。由于太迷恋成功方程式，当外在环境改变时，经理人仍抱着过去管用的方法、策略或流程，作者称之为“积极惯性”。
一般对于企业的发展，有两种通常的认识模式：一种是生物学上的进化论，也就是每个企业都有自己的生命周期，但是这似乎很难说明为什么在相同环境下，有些公司走得更远，而另一些则没有；一种是革命论，也就是经理人能够也应该不断地毁掉现有的成功方程式，从零开始，但长期而言，“革命”的事实很可能摧毁公司。本书提出的“转型承诺”是介于这两种极端之间的第三种方法。
作者唐纳德·N·苏，任教于哈佛商学院。曾担任麦肯锡咨询公司、爱立信、康柏、LG等知名企业的顾问。名列管理学界推选出的6位“新一代管理大师”之一，被誉为是继彼得·德鲁克、迈克尔·波特和迈克尔·哈默之后的重量级管理学者。作者在书中明确指出，一家公司并不一定会走向衰亡，通过“转型承诺”，让企业重新登上优秀的榜单是可能的，经理人也能当此任。
如今，探讨企业成功的书多于探讨成功企业的书。往往这类探讨企业成功的书还没卖完，书中介绍的企业已经玩完了。本书借着解释成功企业为何跌倒及如何重回领导地位的过程，试图扭转这一趋势。
B·查尔斯·埃姆斯，Clayton，Du－bilier&Rice公司副董事长认为，这是一本兼具理论与实用建议，且易于阅读的著作———星期一一大早去上班时，即可用来改进你的公司。
管理的承诺
经理人的任务到底是什么？许多人认为，经理人的主要任务是制定战略———决定组织到何处竞争、应如何竞争。另一批学者认为，企业主管的主要任务是发展和管理流程，包括经营、决策制定与资源分配等流程。还有人强调，塑造独特文化才是经理人最重要的工作。
这些观点大家耳熟能详，也都有一定的道理。然而，唐纳德在这里介绍一个新观点：经理人的主要任务是：选择、做出及信守承诺，有时还需重新做承诺。经理人做出各种承诺，大到包括制定影响公司未来命运的重大决策，例如投资发展某一科技，或结束某个事业；小到例行公事，例如保证提升客户服务品质，或允诺达成预算目标。这些承诺共同的特色是：约束组织成员未来履行特定行为。
唐纳德把管理的承诺定义为，创业者或经理人所采取的，能约束组织成员在未来履行特定行为的任何行动。经理人经常做出承诺，从而规范组织未来行动。有时，经理人甚至未意识到他们做了承诺。唐纳德总结了以下几种常见的承诺行动类型，描述经理人如何约束组织行为。
首先是投入资本。为规范组织朝特定方向努力，经理人有时会投入现金，表明组织全力支持的态度。所有的投资，本质上均意味着现在下注———投入资金在研发、并购或广告等方面———将来赚钱。
其次是制定人事决策。经理人在分配人力资源方面所做的决策———例如网罗更多人加入新成立改革组织的阵容，从赚钱的事业部门调派有经验的主管去开展新创事业，或开除反对新经营方向的经理人———也是一种强有力的机制，帮助组织规范未来行动方向。
另外，经理人可借公开宣誓公司将履行某事，从而约束组织行为。美国电话电报公司前任董事长兼CEO迈克尔·阿姆斯特朗曾保证，该公司将达成让数百万传统电话用户成为电缆电话用户的目标。这种公开宣誓的动作，相对增加经理人或公司未来未能实现诺言的成本，包括公司信誉受损、将来难以说服客户再购买其产品、投资人却步不前，或给竞争者可乘之机。
唐纳德非常精辟地指出，经理人常做一些决策，以满足外部利益相关者的要求———这些利益相关者提供公司所需的资源，却不见得与公司追求最佳利益站在一致立场。一家公司起初可能采取一些行动，开始依赖投资人、客户或合伙人提供其所需之金钱、技术或互补产品，彼此逐渐建立关系。
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