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本报记者邵小萌
国庆前后，深圳华强的控股股东、广东省大型国有企业、在全国工业企业500强排名81位的华强集团公布实施员工收购计划；包括深天地大股东深圳东部集团在内的深圳6家国企整体改制，由员工及经营层控股；较早实施员工持股的TCL集团提出吸收合并TCL通讯、实现整体上市方案。低调出台的广东国资改制凸显三大特点。
其一，与湖南、山东等地大规模的国有资产对外招商不同，广东对一般竞争性行业股权出让的对象，首先选择原企业员工。深圳市今年的国资改革目标是通过国企招标、员工持股、股权出售等手段，一企一策，实现国有企业治理结构的优化。此前对自来水、电力、公共交通等大型公共设施行业，向境内外招标，引进战略投资者，旨在提高基础行业的竞争力；此次实施员工和管理层持股试点的6家国企，则分别属于交通运输、建筑工程等中等规模的竞争性行业。由此，深圳市建立起多层次的国资改制架构。
其二，改制在上市公司的控股公司层面完成，员工持股公司间接持有上市公司股权。此举规避了市场敏感的国有股转让、流通等问题，显示出广东国资改制的谨慎。此外，在受让国有股权的设计上，也尽量规避管理层收购问题。如深圳市6家国企，是由经营层和员工持股共同组成的公司受让股权，并没有透露明确各自的比例；而华强集团则采用了管理层自然人控股与员工持股公司分别受让股权的形式。
其三，一次性解决了企业员工的历史补偿。在改制完成后，企业员工就将彻底改变国企职工身份，企业一次性给予现任和离退休员工补偿。在深天地模式中，方案提出由“政府出售一块、给予员工补偿一块以及员工认购一块”，即是按员工的工龄、职务等给予补偿，同时核定员工在公司中的认购比例，员工以补偿金和自有资金认购股权；而华强模式，是在转让前就扣除了对员工的补偿金。以上两种方式在改制的同时，都通过资产形式完成对员工的补偿，避免了财政的现金支出，起到了一石二鸟的作用。
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