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本报记者 康健
广东顺德报道
9月13日，在上海正大广场举办的美的空调全国经销商嘉年华大会上，刚经历调整后成立的美的制冷事业本部总经理方洪波，在会上反复提及“行业集中化的趋势”的话题：一方
面，空调市场品牌集中度会进一步提高，垄断竞争的格局将要出现；另一方面，价值链下游的零售业同样面临着结构调整，集中度也会相应提升。一些专业连锁大卖场在这场竞争中可能会占得先机。
这样的话题对于与会的家电渠道商来说已经耳熟能详。在行业集中化趋势加强的今天，在苏宁国美等家电大卖场崛起和国际市场的大门洞开以后，在家电业，一场面向大规模定制的模式转型已经不可避免，而美的近年来也一直在转型，其核心是在国际和国内个性化的需求的牵引下，进行柔性制造和JIT（精益生产）。
柔性化生产
家电销售渠道模式不外大代理制和直营零售两类。
近年来，国内家电渠道直营零售的比例越来越大。如科龙冰箱销售总监陈文军曾告诉本报记者，科龙代理制：直营零售的比例，2000年是，85∶15，2001年则变为75∶25；2002达到55∶45。而在2003年，科龙将把这个比例调整为45∶55，这意味着两种渠道模式比例的逆转。
在这种趋势下，美的也概莫能外。据了解，美的空调2002年这两块比例已经达到4∶6。今年直营面将进一步扩大。
美的等家电企业大多奉行大规模生产模式，即企业根据市场调研，开发出产品，在销售年度之初定下一销售年度的销售机型，大规模市场推广并按照既定机型进行排产、销售。
大卖场的崛起和伴随的大批量、低价策略挑战着家电企业传统的经营模式。苏宁等企业的“嗜好”是大批量“吃货”、“吐货”的时候，这些企业通常采用个性化定制的方式，采购一批全新的机型。
此外，近年来，美的出口比例不断扩大，在国际市场，市场需求千差万别，如铭牌就有可能各地有不同的标准，制冷制热、性能外观的区别也很大。传统的生产线显然已经不能适应新的需求。
大规模定制模式成为应对日益迫近的市场现实和美的空调几年来制造转型的焦点。柔性生产就是其直接体现。
美的在2002年专门成立了柔性生产的项目组，进行柔性化生产的规划。主要从人、机、（物）料和方法等方面进行突破。在设备上，美的引进了柔性生产线。美的以前使用的是上百米长的生产线，转一圈下来需要1分钟左右，物料通过悬挂链进行投放，适合批量规模生产。如内销机一个品种1000台。现在则是短线，每个工位放置多种物料，各自按需要投放。
转一圈下来，一台成品组装完成。由于做出口机品种多，经常要不断切换品种，物料组织相对灵活。
此外，生产和设备的柔性对人的柔性提出了要求。美的则在淡季加强对工人的培训。培养“多面手”，多技能工，能够适合不同岗位，在多种工位上工作，今天完成这种工序，明天做另一种工序。
而柔性化最关键的在于配套资源的柔性。
如供应商对于物料的配送能力。现在对供应商距离提出要求，控制采购半径。有些物料按照计划拉动，需要恰时供货的，必须提前三到四个小时送到生产线来。而以前要送到很多仓库。现在是要多少，送多少。对供应商的配套能力、服务速度要求很高。它的布局必须在周边，类似丰田JIT。
柔性生产的回报很直接。以前美的的供货周期比较慢，原来出口要接近一个月才能做出来，至少25天以上，内销以前也是平均20天，至少半个月以上。柔性生产后，供货周期，内销可以按周计划实施，7天交货。出口控制在10到15天交货。
目前，在美的空调，柔性和传统长线并行。
整体柔性机已经约占三分之一。其中出口全是柔性接单，柔性生产；内销还是小部分，如国美、苏宁等的定制机由柔性生产完成，而柔性化是今后内销发展的趋势。今后内销趋势是销售计划按照卖场的订单直接做。
流程协同
大规模定制模式强调流程的协同，只有部门间、内外部紧密协同才能柔性化地组织生产。美的家用空调顺德工厂的管理部长石果林认为，制造系统的运作复杂性不亚于营销。每一个环节必须环环相扣。
这两年美的在流程上重点进行优化和协同、执行。如2002年美的进行了来料质量异常处理流程的优化。
以前在来料质量异常环节，部门之间相互扯皮，相互之间通常生产部要向客户交货，最急，工厂工程部要签字，品质统购部要代表事业部签字。原来有些出口的物料各个部门走一圈下来，一两天还不能上线：物料到厂了，到底能不能用，没有结论。流程协同化后，现在的来料质量异常检验是不超过三个签字人。通过流程优化，一两个小时解决问题、作出判断。
美的从2001年开始启用了PDM（产品数据管理）系统，包括所有的研发测试跟品质有关的技术文件都在系统里，书面规划较清晰，整个电子化数据流程比较通畅。
新一轮JIT
大规模定制模式通常与“恰时供货”和零库存如影随形。
美的追求恰时供货，首先关注的是缩短采购周期和检验周期。美的已经在ERP系统基础上，上了一期SCM（供应链管理）系统，在美的内部称为采购平台。采购员可以根据MRPⅡ里面的信息需求，将生产作业分解成采购订单后，通过SCM系统传到供应商，供应商进行回执确认，确认后系统自动提交送货通知单。
供应商送货到厂里后，仓管员对物料报检，什么时候报、什么时候检完，通知单上面会通过信息来拉动。比如重点物料要上线的，就会备注重点物料。总体检验周期比以前缩短，在生产旺季，大部分物料在一个小时内检完。
美的要求仓库收货员的收货的物流单据电脑同步处理必须在一个小时内处理完。避免系统数据和仓库实际数目“时滞”导致的不准。
现在在各个环节有时间承诺，包括仓库送货、检验、物流配送等环节进行控制。
采购员订单处理时间也缩短了。石果林表示，以前处理订单非常痛苦，MRPⅡ系统里一个一个去查，现在可以批量处理，特别是订单的变更：提前、延迟或者取消，系统批量处理速度很快，缩短了采购员的采购事务处理的时间，可以把时间腾出来，用于供应链管理，如跟销售的衔接和与供应商的互动沟通。
美的正在开发SCM的第二期。重点在于内部物料与作业的自动匹配、集成。如第二天的排产，排了100个作业号，这100个作业号到底物料有没有齐，系统可以自动提交信息给计划员：哪些物料齐了，哪些没齐。没齐的在什么状态，同时可以反过来提示计划员这些物料可以优先满足哪些作业号。这样可以解放人力，改变过去凭经验、“拍脑袋”做计划的状况。
二期另一功能还在于对物料的全程跟踪。
供应商一旦启动了送货通知，送货的环节中，供应商的仓库有多少、生产了多少、送货在途的有多少以及美的接受了多少、到底是在检验环节还是在装配环节或者是用完了等供应商的情况能随时掌控。参观过戴尔的石果林对戴尔的一句话印象深刻：“信息替代库存”。他认为，只有掌握了这些东西，才能做到原材料零库存。而联想惠州生产基地在线实现生产过程的信息化监控，通过信息化控制防错、防漏被认为是美的今后发展方向。
和供应商的门户交流、自动对账以及远程招标等功能也在二期SCM的规划之中，美的准备在9、10月间正式启用。对美的来说，SCM最大的收获在于流程更加规范化、可视化和可控化，内部速度加快。
美的正在规划的还有WMS（仓库管理系统），实现对于物料的扫码（成品早已经实现），扫码后，自动在系统中体现。缩短仓管员在系统里输入、处理数据的时间，提高正确率。同时对于物料在整个生产体系中的走向全程跟踪。
美的已经实施了VMI策略（供应商管理库存）。美的在周围设立了很多外租仓，外地供应商租仓储备库存，美的代保管，需要时进行实时配送。多数物料在空调于生产线装配好才向供应商付款。（本报曾经在4月进行过报道）在供应商管理领域，美的正在将质量控制方向向外部资源（供应商）转移，加大外检力度，帮助供应商提高机器设备标准，派驻人员到工厂先行检验，以期提高供货时效和质量。
美的的长远规划是对于供应商，以战略物资供应联盟的方式，就近设厂、设仓。类似戴尔、海尔，工业园里就有生产厂房，厂房租给供应商（如海尔），供应商的生产围绕生产厂家的计划转，优先保证厂家。并可以因距离近便利地进行质量控制。这种协同管理的方式已经在美的芜湖工业园区初露端倪。随着美的芜湖公司的扩大，很多供应商如众多塑料件、钣金件等供应商都在芜湖设立分厂，围绕美的提供配套。而芜湖园区预留的空地为美的实施这一策略留下了很多想象空间。
目前美的以供应商送货（原材料）为主。而美的现在也在考虑以通用汽车等国际企业为模板，采取类似乳业公司收牛奶的方式自己去收货。生产时到各个供应厂商处跑一趟，美的物流车队自己收货。这样在送货频率上，美的可以把握控制，实现JIT（精益生产）和更精确的恰时供货。
美的在供应链管理方面一直有“戴尔情结”。戴尔的物流系统能做到，外面接到订单后一分钟就可以判断能不能接这张单。戴尔在销售和生产上面的“直接模式”为美的所垂羡。石果林认为，美的要达到这种速度和能力，关键在于确立标准，包括物料标准、设计标准化和管理标准化等。如供应商的布局设计标准化就是保证恰时供货和零库存的重要因素。
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