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中海油田服务股份有限公司总裁ＣＯＯ袁光宇谈企业发展进入新世纪以来，随着原油价格的跌荡起伏和全球经济一体化进程的加快，世界石油业界开始重新洗牌，重组浪潮风起云涌，油公司越合越大，上下游并举；服务公司越并越强，多专业齐发。跨国公司寡头垄断的竞争愈演愈烈，本地化公司的生存空间被不断挤压，若不想坐以待毙，必须图变求生。
2000年初，作为中国管理水平较高、经济效益较好的新型石油企业，中国海洋石油面
对国际化和市场化的新趋势，经过缜密的运筹帷幄，以与国际性大公司一争高下的豪迈进取心，紧锣密鼓地开始实施改造和扩张计划。在中国海洋石油有限公司成功在海外上市之后，总公司对于存续部分的专业服务公司开始了新一轮的重组、整合及上市工作。刚满40岁，此前在中海石油北方钻井公司有上佳表现的袁光宇被委以重任，担任总公司下属专业服务公司第一次重组、整合筹备组组长。2002年，经过两轮重组整合，新的中国海洋油田服务有限公司正式成立，并于2002年11月成功在香港上市。2003年，担任中海油服总裁的袁光宇，带领公司员工，克服困难，勇于开拓，取得了良好的业绩，向总公司、向广大股民、向社会各界交上了一份满意的答卷。
求 知
袁光宇，1959年出生于天津，成长于北京，1978年考入华东石油学院开发系钻井专业。对于一个青年来讲，国家恢复高考就有机会进入高等学府中深造，是人生中的一个新起点。于是一个年轻的身影，怀着一颗强烈的求知心出现在山东东营火车站。石油大学艰苦的条件、严谨的校风以及老师们认真负责、默默无闻的奉献精神影响着石油学子的世界观和工作学习态度。在认真学习专业知识的同时，袁光宇通过刻苦的体育锻炼，塑造了强健的体魄和坚强的意志，为今后的工作打下了良好的知识和身体基础。艰苦的学习条件，提前使学子们适应了石油一线艰苦和单调的生活，袁光宇也在这里奠定了日后奉献石油工业的理论基础。毕业后，袁光宇毅然选择了石油开采一线，从此与石油结下了不解之缘。
选择中国海洋石油，是袁光宇人生中的第二个转折。1982年8月，带着报效祖国的情怀，袁光宇来到了位于天津塘沽的渤海石油指挥部报到。1982年年末，中国海洋石油组建，一条越走越宽阔的人生之路在袁光宇脚下展开。海上生活单调、枯燥，而最难以承受的就是晕船，晕船呕吐成为他记忆中最难忍受的一件事。就是在这种艰苦的环境下，袁光宇做事踏实，表现出色，很快受到了重用。袁光宇总结说，中国海洋石油对外合作开始较早，多年来对外合作，是借助外力来规范管理，向国际化靠拢，按现代企业进行操作的重要因素。工作的头两年，恰逢中国海洋石油第一轮合作高峰，这时，一个影响他一生发展的机会出现了。
锻 炼
当时，日本作业者的主体业务在渤海湾。日方引入了新建造的白龙9号钻井船，均由日本人操作。根据双方协议制定的4年接替计划，中方抽调了20人上船培训并学习操作，由低岗位逐步向高岗位接替日方。袁光宇幸运地成为首批参与者，开始了他具有里程碑意义的两年生活。在这里，他接受了正规、系统的培训，日本人对钻井船的管理和程式化操作给袁光宇留下了深刻的印象。这一阶段，袁光宇感悟到了自强、勤奋和尊严的重要性，激发了他的动力、活力和志气。在认真学习具体业务技能的同时，更重要的是他学到了日本人先进的管理经验和认真负责的工作态度。他说，这段经历，是他受益最大的时期。在白龙9号培训期间，他的成绩始终位居第一。日方在对他的评价中写道：“该员工工作认真，技术过硬，善于学习，踏实肯干，日后必将会在石油行业中大有作为。”
培训结束后，出色的表现使袁光宇成为中国海洋石油最年轻的领班监督之一。在担任渤海8号钻井监督期间，他解决了很多技术难题，比如大幅提高地质取芯的成功率和丛式井作业技术的效率等。他是中国海洋石油系统最年轻的平台经理之一，也是中国海洋石油的平台经理兼钻井监督。最可贵的是，近十年的海上一线作业，培养了袁光宇对石油工业深厚的感情和人生目标。
提 高
1988年，中国海洋石油正式拉开了其按国际化运作的序幕。袁光宇带领的渤海8号被评为先进单位。渤海12号钻井船组建后，历经两年时间仍不能正常运转，为此，公司专门派了一名副经理兼任平台经理，但收效甚微。经过反复筛选，公司将改造渤海12号的重担放在了袁光宇的肩上。临危受命，袁光宇开始了他处理复杂局面的锻炼。他果然不负众望，只用了半年，就使渤海12号运转正常。一年以后，渤海12号成为中国海洋石油的先进单位。创业艰难百战多，其中的甘苦不难想象。这段成功的经历，也为袁光宇增强管理才能奠定了基础。这个阶段，袁光宇还被评为天津市劳动模范。1993年2月，刚过而立之年的袁光宇出任渤海钻井公司副总经理，进入渤海钻井公司高管层。在主管公司的生产、经营期间，他通过学习、钻研，丰富了阅历，进一步提高了管理才能。由于表现出色，1996年袁光宇调入总公司作业部任副总经理。此时恰逢中国海洋石油系统的结构性整合，作为上传下达的角色，袁光宇培养起了宏观意识和上下沟通、从不同角度看问题的思维习惯，为今后的发展积累了经验。
完 善
1998年，袁光宇调任新组建的中海石油北方钻井公司（以下简称“北钻”）任党委书记、总经理，成为该公司历史上最年轻的总经理之一，开始了其操作整合后的北钻的整体运营管理。
善于从现象中发现本质问题是袁光宇经过多年积累形成的思维能力；雷厉风行，大刀阔斧是他一向的工作风格。在他的领导下，一系列的改革举措开始在北钻实施。很快，北钻就逐渐焕发出了活力，业务逐渐上升，效益逐步提高。袁光宇重点抓了成本核算和控制，由过去的粗放式做法向预算和成本控制的精细化管理转变。此举彻底打破了传统国有企业铺张浪费、只重业绩不重成本的弊端，明确了单口井的具体成本，明确了设备和设施的价值和折旧，使北钻人第一次有了清晰的成本和核算观念。他加强了公司两大品牌的完善和经营。首先解决了优快钻完井片面求快而忽视质量的问题，使北钻这一品牌重放光彩。对于北钻的另一品牌总承包服务，袁光宇下了更多的功夫。他分析当前油田服务业的发展趋势后认为，服务商提供的从勘探、钻井设计、钻井实施到第三方技术支持、后勤供应等一体化服务，是未来海上油田服务的大趋势，这种交钥匙工程将成为未来的主要服务模式。北钻通过提高管理和技术水平，使总承包作业服务在中外合作区块的钻井作业中得到了充分的发挥，并以优质高效到位的服务得到了业主的普遍认可和好评。到北钻工作后，袁光宇开始系统地梳理和实施他的管理理念和思路。在对国际化大公司深入研究的过程中，其鲜明而独具特色的企业文化引起了他浓厚的兴趣和深思。他认识到，企业文化是企业精神的浓缩，是企业向心力的最佳粘合剂，是企业最富价值的无形资产。在北钻，袁光宇狠抓企业文化建设，他懂得，要发展就得调动员工的力量形成强大合力，而唯一的方法是用企业文化将大家的心凝聚在一起。袁光宇带领班子，明确了北钻的服务理念，提出了“我们必须做得更好”的服务宗旨。直到今天，这句话在中海油服广为传颂，成为了中海油服的企业理念。
短短几年，北钻发生了翻天覆地的变化，成为中国海洋石油系统新崛起的一支骨干力量。而他对北钻发展设计的新的服务理念和现代服务商的定位，对总公司下属专业服务公司的发展起到了推动作用，为专业公司的重组整合奠定了良好的基础。
挑 战
中国海洋石油除油公司以外，包括勘探、地质调查、钻、完井作业、船舶运输、技术服务等各专业公司，分布在中国南北，进行独立的公司化运转。这些曾为中国海洋石油发展立下汗马功劳的专业公司，在今天的市场经济和国际化形势下，却表现出许多不适应，分散、规模小、业务部分重叠、优势不能很好集中等问题逐渐表现出来。尤其在中国加入ＷＴＯ之后，面对国际石油巨鳄，是被一一吞噬，还是组合起来共同对抗？中国海洋石油有限公司通过改革和海外上市塑造成为国际优秀企业的成功经验，为专业公司树立了学习的榜样。于是一场艰难但必须的整合重组在中国海洋石油系统拉开了帷幕。
2001年，总公司在短短一年多的时间内，成功地将所属原中海石油南方钻井公司、中海石油北方钻井公司、中海石油技术服务公司、中海石油地球物理勘探公司、中国海洋石油测井公司重组而成为新的中海油田服务有限公司（五合一）。时隔不久，又迅速将中海石油北方船舶公司、中海石油南方船舶公司整合并入新公司（七合一）。中国石油界一个新的综合型海洋石油技术服务商在几经波折后浮出了水面。
针对重组整合，袁光宇说，将公司块状机构逐步向条状机构转变是符合现阶段石油市场的要求和趋势的，将油田服务机构整合，组建新的中海油田服务有限公司是市场竞争的必然趋势。所谓重组，就是将分散的利益体打破，按照市场要求和业务发展建立新的利益主体。在长期实施计划经济的石油行业，重组和整合，具有非常大的难度。整合和重组执行不当或不完善，将直接带来整个机构运转停滞的严重后果。而此时正处在风头浪尖上的袁光宇，面临着巨大的挑战和困难。丰富的工作经验和对现代企业发展的执着信念，使袁光宇善于处理复杂问题和善于协调各方面关系的才能得到了充分发挥，也为其今后的发展奠定了基础。以袁光宇为首的重组班子，仔细研究了目前油田服务单位的现状后，在总公司的指导下，五次开会，七订方案，广征博引，细心考量，最终拿出了上下认同，合国情符潮流，操作性强并且易于再造的重组方案，成功地完成了专业公司五合一的重组整合。
袁光宇首先从整合人心入手，迅速而有条不紊地逐层开展了新公司干部和骨干的选聘和思想动员工作。本着以人为本，任人唯贤，五湖四海，兼顾平衡的原则，在总公司的指导下，确定了干部队伍。以“为了一个共同的发展目标（重组做强，提高竞争力，为总公司多做贡献）走到一起来了”为纽带，凝聚新的团队，逐级开展广泛深入的思想动员，统一了认识，统一了行动，平稳且迅速地完成了重组改革的重任。2002年，中国海洋石油下属专业公司的第二轮重组（七合一）顺利完成。重组后的中海油服，以从事全海域油气资源的勘探开发技术服务为主，集地球物理勘探、工程地质调查、钻完井、修井、测井及相关技术服务、资料解释、研发、船舶运输于一体，具有完整的服务链条。
跨 越
在上市问题上袁光宇认为，总公司党组的高瞻远瞩不仅在于做出了专业公司两轮重组的战略决策，更体现在推举中海油服海外上市的谋略。在许多已将核心业务上市的国有企业正在面对存续企业生存困境的时候，总公司勇于尝试专业公司重组并海外上市，表现了全面建设具有国际竞争力的优秀国有企业集团的自信和气魄。
在中国加入ＷＴＯ迅速融入全球经济一体化，中国海洋石油致力于建设国际一流能源公司的今天，对于纯国有性质的中海油服来说，上市是体制改革和机制创新的最快捷有效的途径之一。
对于在旧体制下长期运营并正在进行大规模重组的中海油服来说，要在尽短的时间内做好各方面的准备工作，达到香港联交所对上市公司的审批要求，挑战是巨大的。但在总公司领导及各有关方面的协助与配合下，中海油服高管层带领广大干部员工，以极大的热情及忘我精神，采取高超的技巧和高效的运作，克服重重困难，战胜一个个挑战，出色地完成了艰巨浩繁的尽职调查工作和招股书编写工作，通过了香港联交所的聆讯预审关。
2002年11月初，上市工作组克服了“9·11”恐怖袭击事件的阴霾、美国一系列大公司违规案件严重挫伤投资者信心、中国电信路演团队在香港招股遭受重挫等等不利影响，以饱满的精神、严谨的作风、快速的节奏和灵活的技巧正式拉开了路演序幕并取得了路演的成功，并于2002年11月20日在香港联交所正式挂牌交易。成功募集资金3．3亿美元，股票代码：2883。
中海油服的首次上市公开售股，创造了国有企业海外发行的多项记录：运作时间短（2002年4月26日至11月20日共计209天）；路演天数少（9个工作日）；路演团队精干（6人）；中途决定缩短路演行程并提前关闭帐户；路演首日即获足额认购。圆满的上市运作得到广泛称赞，优质的股票受到热情追捧，公司股价一路上扬。
上市后的中海油田服务有限公司正式更名为中海油田服务股份有限公司，中国海洋石油总公司副总经理傅成玉出任党委书记、董事长兼ＣＥＯ，在重组和上市中发挥重要作用的、年富力强的袁光宇出任党委副书记、总裁兼ＣＯＯ。
袁光宇认为，上市的成功为中海油服拥有了更强大的经济实力和发展动力，但也面临着更加严峻的考验，股东的高回报期望和资本市场的严格要求，需要加倍努力以兑现承诺。上市后的中海油服，同样也对袁光宇提出了更高的要求和挑战。这就是从国有企业向股份制企业转变；从总公司垂直领导向公众性公司发展；从过去只考虑国家利益向兼顾大小股东利益过渡等等。这是挑战，更是机会。
2002年到2003年，在中海油服耗费巨大的精力完成重组和上市两项艰巨工程的同时，公司的广大干部员工，以较快的发展速度和成功的业绩交给国家、市场和股东一份满意的答卷。2002年中海油服在重组和上市的当年，在销售收入和税后利润方面就分别比去年增长了14％和30％，取得了历史最好的经营业绩，实现了总公司党组要见到重组效益的要求和中小股东对公司经营高增长的期望。
重组和上市何以迅速、有效、平稳地完成，袁光宇认为首先归功于总公司的正确指导和大力支持，进而得益于中海油服良好的企业文化。在担任北钻总经理时，袁光宇就提出了“我们必须做得更好”作为公司的理念。时至今日，这句闪光的语言随着中海油服的每一条作业船队，深入到了每个作业区块，深入到了每一位员工的心中，指引他们，鞭策他们，成为了中海油服的企业理念。它体现了中海油服员工追求无止境，不须扬鞭自奋蹄的进取精神和创新精神。
在中海油服总部整齐、简洁的三层办公楼中，人们体验到了一种现代企业的气息。在这座银灰色建筑中，一群誓把中国海洋石油服务产业打造成国际化现代服务商的有志之士们正在勤劳地工作。他们胸怀中国石油强国的梦想，脚踩坚实、积极的开拓之路。
“未来五年，努力把中海油服建设成为泛亚地区资产优良、管理优秀、服务链完整、具有一定国际竞争力的海上油田服务公司；用十年时间，力争使中海油服成为具有较强竞争力的国际石油服务公司。”这一宏伟的战略目标，为这群创业者指明了方向，树立了信心，鼓舞了士气。对于未来，袁光宇深感肩上的责任重大，同时也表现出志在必得的勇气和信心。袁光宇认为，止步不前就是退步，企业要不断进步才能生存得更好。中海油服最大特点就是：创新、不断创新！而袁光宇的人生追求就是不断提高，不断超越。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。新的挑战带来新的机遇，新的征程引导袁光宇开始新的超越。
查看文中附图，请点击页面上方“附图” 文章来源：经济参考报发布日期：2003-10-8星 级：
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