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三年的时间并不算久，却足够人们将一段记忆、一个品牌的历史、一位曾经叱咤过风云的英雄人物遗忘。当爱多如一股狂飙般崛起，又如流星般疾速陨落之后，有关爱多和胡志标的记忆便渐渐从人们的记忆中消失了。当它再度被人们想起，却是在听到胡志标被判入狱20年的震惊消息之后。
反思爱多的成功和失败一直是中国知识界、企业界长久的话题之一。一个既令人惊异
也令人大惑不解的事实是，为什么一个在传播方面花费了数亿元巨资打造出的一度声名如日中天的品牌，一旦企业倒闭之后，竟然也跟着变为一钱不值，被弃之如草芥？而在西方国家，企业倒闭是常有的事情，但很多品牌却常常一遇甘霖，立即重获新生，甚至长久生存。可口可乐公司就曾经讲过：如果我的工厂一夜间燃成灰烬，凭着可口可乐这个牌子，照样可以东山再起。
是什么因素导致的这一差异？对此的反思，使人们逐渐达成了以下共识：对品牌本身的不重视不珍惜，只知从品牌资产中去攫取搜刮，却不尽心维护品牌的声誉，导致只有品牌知名度，却没有建立起足够支持的品牌美誉度；仅关心短期的促销效果，却没有长期的品牌发展规划，是爱多这一声名显赫的品牌最终走向灭亡的根本性原因。
那么怎样去发展和累积自己的品牌资产呢？我们本期的特别策划提供了一些思路和方法。制定一个较长远的品牌传播计划，而不仅仅只是针对某个阶段性的促销目标——像许多企业那样仅仅热衷于发动某某“战役”、某某“攻势”——对品牌资产的长久累积、扩展价值有着至关重要的意义。
首先应当从制定本企业和品牌的年度传播计划开始。对中国的许多企业来说，制定年度传播计划还是一件非常陌生新鲜的事情，但在成熟的市场经济国家，已经成为每个企业必备的功课了。中国的企业是否也应当补上这一堂课？
关注企业，关注企业的需求，始终是我们“新营销”首要的任务，除了大量生动鲜活的企业案例之外，我们更希望能提供一些更深入、更具专业性的解决方法和方案，这也就是我们推出本期特别策划的目的所在。在本期策划中，我们既提供了许多权威人士的观点认识，也包含了一些权威专业机构制定全年传播计划的流程和方法，还包括中国的某些品牌运作的典型企业一些实际的传播方案和企业内部人士的从业心得，以对传播方案的制定、运筹给予全面的解析。
当前正是制定未来一年传播计划的时节，希望我们的这些努力能够对企业制定自己的年度传播计划提供切实的帮助。
要做一个“适应变化”的计划
—访奥美整合传播集团(中国广州)董事总经理梁荣志
文—本刊记者黄娜
合作的前提，观念的统一
记者：对于企业而言，年度传播计划到底有多重要？你们服务过的企业在这一点上跟你们的沟通有没有障碍？
梁荣志：年度传播计划不是我们与企业沟通的第一步，它应该算是产品——虽然只是半成品，所以它是很重要的，无论对企业本身还是我们的合作而言。对企业而言，传播计划会帮助企业科学地拟订目标并制定达成目标的计划。国内有很多企业能够迅速发展起来，原因是因为它们有一个精明的老板，他们有非常好的市场感觉，他们对业务的各方面都非常了解，公司的方方面面他都可以掌控，所以很多公司的决策包括传播的执行都可以通过他们的决断来完成，年度传播计划可能有但是并不完整和科学。如果在中国市场上还没有那么多的国际型竞争者而且企业的规模还不足够大的时候，这种做法可能是有效的，因为它能促使命令更快地传达，也减少了很多的环节，提高了效率，在应对市场的变化时比较灵活。但是在中国现阶段，由于已经有了众多的强大的国际型对手，这个市场也越来越趋于成熟，市场的规律在更大的范围内发挥作用，而国内企业的规模也越来越大，这时，整合性的年度营销传播计划就非常重要了。但是很遗憾，我们认为在这一点上，还有许多的国内企业没有意识到它的重要性。
这体现在很多方面，很常见的一点就是，许多国内企业包括大型企业在营销部门以及相关的营销工作上缺乏足够的投入，营销管理人员没有走上足够重要的职位，这表明企业没有足够的营销意识。跟这样的企业合作，我们要他们理解我们的品牌和营销理念，并在各种工作上进行配合，可想而知是十分困难的。许多国内大型企业非常热衷于发包的制度——就是在某一项目上进行招标，让某一个代理广告公司帮他完成一个目标，而不是与代理公司长期合作，这是一种单向式的竞标，类似于“一夜情”的合作，它的特点必然是短期性和局限性。我们认为品牌从来不是短期内能够形成的，它是一个长期的累积的结果，短期行为必然导致营销政策的不稳定，从而造成品牌与历史的断裂。我们认为，理想的年度整合营销传播计划应该是在企业和代理公司长期的磨合当中，彼此的理解和合作到了一定的阶段时才能够拿出的。
我们在这方面与国际型企业的理解上是没有太大的偏差的，而国内的企业，我认为他们在营销观念上的进步要比我们想象中的慢。
在中国营销的历史我看顶多才十多年，培养出来的营销的人才还没有来得及坐到最高的领导位置，所以国内的企业更广泛的认同营销的价值、整合营销传播的价值、营销计划的重要意义，可能还需要看下个十年。
记者：在与奥美合作的企业当中，合作效果良好的都是营销观念良好的企业吗？梁：有两种。一种是本身有营销的历史和运作品牌经验的企业，另外一种是非常信任奥美的企业，我们双方都愿意帮助对方从小开始成长。在为企业拟订整合传播计划的工作中，我们非常需要企业的支持和信任。传播计划必须服务于整体的营销规划，包括销售的指标、过去销售的成长、它要追求的目标效益、在铺货上面的安排、在产品上面的计划、整体营销的定位等，这些都是非常详细的资料。我们需要对企业的经营状况有了解，我们需要掌握大量的尽可能翔实的产品、市场、竞争对手等资料，这些没有相当的信任是不可能准确得出的，短期的“一夜情”式的合作也是不可能达成的。
记者：那么针对不同类型的企业，奥美为它们制定的传播计划，是不是会有所区别？奥美在广州的近10年，在做年度传播计划方面与企业进行沟通的时候，遇到的最大的问题是什么？
梁：本质上我们的工作目的不会有不同，我们为客户服务就是要以达到客户的目的为主。有可能出现差异的可能是对我们工作结果测评方面的内容。
代理公司与企业的分歧经常发生在对传播效果的评测上。某些对营销内核并不理解的企业，非常倾向于使用短期的营销工具，比如价格战，比如大范围的广告轰炸，而这些做法是否会伤害这个品牌的明天他们并不考虑。如果代理公司的传播计划不能在短期内达到他们的预期目标，他们认为这就是失败的合作。他们习惯于量化的衡量标准，而我们认为，某些感性的指标也必须运用在对品牌的检视当中，所以我认为“合作效果良好”必须要一分为二地看，即真实状况与预期效果的不同状态。
某些客户倾向于简单的、一刀切式的结果测评，那么我们就需要事先对这个目标结果进行分析，比如客户要求经过我们的传播计划，明年的业务上升20%，这个20%不是拍脑袋就能达到的，我们必须要知道这个上升的业务的来源，我们必须要协助客户去思考、论证，如果经过我们的论证发现是不可行的，我们的工作还必须包括与客户沟通改变预算的架构等等。
国内的客户的营销重点通常是如何操纵媒介、如何管理代理商、如何进行通路管理、如何拟定销售计划，当然我们所做的动作一方面是以达到销售目的为主，另外一方面我们觉得我们作为代理商应能够为企业多带来一些附加价值，就是我们能够帮助客户累积建立好一致性的品牌，这对我们来说是很大的任务。很多企业在谈品牌的时候似乎很重视品牌，但是在操作的时候往往会忽视品牌的因素，体现在传播计划中就是我们在拟定marketing objective(营销目标)的时候要看到更远的business objective(生意目标)。营销目标本身通常并不包括质化的品牌价值，但是生意目标却需要品牌的增值。所以我们每计划一个传播的动作都要保持品牌的一致性，我们必须在规划和实施传播计划的同时，要辅助、发散、检视品牌的一致性。所以这个工作的技术量是很高的。这个高技术含量的工作如果只有我们代理公司去做是不行的，还必须要通过与客户的沟通，在与客户的合作当中完成，目前这方面的沟通是我们遇到的比较大的问题。
记者：你们作为代理公司需要做为品牌增值的工作，这必然要在传播计划当中体现，那么必须有一个前提，那就是你们与客户对于这个品牌的认知是一致的，如果说在这个认知上出现矛盾怎么办呢？你们会去迎合客户吗？
梁：当然，这是一个长期沟通达向一致的过程，只要合作能够进行，我们在这个环节就不会出现矛盾，因为品牌不是一个两个人说是怎样就怎样的，它是一个科学的检测过程。奥美的品牌管家中就有尽量保证这个认知的准确性的作用。一味地迎合客户是没有用的，它只会给我们以后的合作带来难度，错误的观念必然在今后的某个时刻对客户的品牌带来伤害。
流程，建立在科学的调研基础上
记者：奥美在拟订传播计划的过程当中，有哪些是奥美所强调的、首要的环节？梁：奥美强调的首先是调研，保证我们一切行动的准确性的，首先是一个大范围的调研。包括对市场、业内的竞争对手和消费者等等的调研，而且是针对质和量两个指标的调研，包括三个步骤四种类别。首先是U and A(usage and attitude使用与态度)的调研，是针对消费者心理和行为的调研。我们要通过对消费者的量化与质化的调查，了解产品的受喜好程度。
接下来是店头调研，我们必须通过对卖场、经销商的调研掌握到销售的真实情况。原因是，企业掌握的产品销售状况的数据未必是真实的数据，它可能会受到经销商和销售人员的双重蒙蔽，国内的很多企业把产品离开厂商就认为是销售出了，他们认为自己的主要客户就是经销商，而具体有多少是被消费者直接购买了却并不做了解。有许多产品虽然在企业那里显示是销售出去了，但是它可能被压货在终端或经销商的某些环节，而在营销学看来，产品必须在店面完成回转到达消费者那里才算完成销售。有些企业是由销售的人员来确定广告和传播的规划，那么他们为了掩盖不好的业绩，造假的情况就常常发生，从而必然影响传播计划的制定，那么传播的回收效应将降低。所以我们必须要对陈列面、铺货率以及turn over(实际销售额达到)进行调查，得到真实的数据。在我们六七年前与南昌某药厂合作的过程当中，就出现过因为数据的不真实造成的问题。那是一个典型的销售导向的国有企业，他们为了推出某种新产品，请我们为它做产品的传播规划。对于新产品来说，我们需要着力的就是打造它的知名度，因此它的销售情况非常重要。而由于受到了销售人员的蒙蔽，该企业对产品的销售情况给出了一个乐观但是不真实的数据，结果呢，我们根据这些数据做出的传播计划实施之后效果不理想。面对该企业的指责，我们觉得有必要去切实调查一下真实的情况，我与该企业的市场总监亲自带队去主要销售城市做店头调研，发现铺货率比先前的数据低了好几成。这个故事证明，店头调研确实非常重要。
然后是品牌研究(Brand Study)，国际企业对此都非常重视，但形式可能会有所区别。或者有另外一种类别叫做广告的追踪调查，包括品牌的知名度、对手的品牌知名度，顾客的购买偏好度等指标并对其进行追踪。奥美通常还会建议做一个品牌检验，是对品牌的质化的检验，这个检验可以每年做一次。
我们认为，这三大步骤的调研，都需要科学地进行。任何企业都可能存在掩盖真相的原因，包括不同的利益群体、本位主义的较量等等，只有掌握真相才能有的放矢地规划传播。当然做调研需要投资，许多企业不愿意做这部分工作，它愿意把几十亿的投资都放在媒介宣传上面，却不愿意抽出1%的资金来做调研，不管这种毫无目的的传播是否造成了很大程度的浪费。记者：体现在传播计划的主体环节当中，什么是最关键的呢？
梁：调研之后就是要确定企业的营销目标与策略。我们的传播和推广都是服务于整个营销策划的。对于许多国际型的企业来说，他们在营销方面的功力可能已经是几十年，所以它对整个营销的规划一定要清晰了之后才开始交给广告公司去工作，而且它同时会定出传播的目的是什么。我们的工作就是看到了它的营销规划和主观意愿之后，通过论证其目的是否实际、恰当，从而拟订我们可接受的传播目的。
对本国企业而言，它们通常出来的一个规划都只是一个销售规划，然后结合市场部的意见，再交给广告公司来为它做包括计划在内的全部的传播工作，这种情况已经算是好的，因为这起码表明该企业已经引入了代理制，有一些企业连这都做不到的。对企业而言，营销不仅仅是4P四个元素的问题。4P组合会形成一个策略，叫做营销定位，当营销定位清晰的时候，4P才有意义，才能够执行。我们认为，广告公司代理传播工作的价值在于，他们懂营销，也懂传播，在这个基础上协助企业做传播的规划实施工作，企业不可能把自己的全盘营销组合工作都交给广告公司来做，这不是他们的职责。我认为在这一环节，不仅要确定好传播的目标，也要把广告公司与企业的角色定位好。这是关系到下一步工作的要点。
还有一个传播的重要环节，以前我们叫做媒介计划，现在我们考虑的不止是媒介的计划，更是一个接触点的问题。过去把媒介的传播看得很重，确实是因为老百姓的生活比较单一，电视在人们生活当中占据了非常重要的位置，只要有广告就非常有效。但是现在时代不同了，人们的生活越来越多元化，很多人不看电视，只上网；许多人把短信当作很重要的传播方式；人们更多地走出家门去活动。因此，现在的传播是全方位的，是立体的。我们把消费者作为一个主体来考虑，我们考虑他的生活状态，他典型的一天将会怎样度过，这样我们来安排我们的品牌传播途径和场所；我们配合品牌的核心，考虑在什么环节接触消费者最为有效，最能达成消费者效益；然后反过来思考传播的创意；我们打造一个品牌世界，让消费者在我们规划好的品牌世界里生活；我们运用视觉管理的原则来制定我们的接触点的策略。
记者：你们的传播计划有没有考虑到将来所要面临的变化？
梁：如果是一个好的传播计划，它的大方向是不需要做调整的，最多进行微调。我们的计划所包含的元素，没有一项是死的。我们所要进行的广告追踪、店头调研、对对手的追踪，这些都是一个动态的过程，使我们能够在步伐中适时变化。要做一个“适应变化”的规划，这是一个好的年度传播计划的标准。
梁荣志，香港人，毕业于台湾辅仁大学管理学院企业管理系，1983年加入台湾奥美任职客户服务主任，于2000年晋升为广州奥美整合传播集团董事总经理。
梁先生在奥美集团工作接近20年，先后在台湾、伦敦、香港、中国大陆等分公司工作过，曾负责的客户包括“麦斯威尔咖啡”、“美国运通”、“飞利浦”、“台湾统一食品”、“宝马汽车”、“百事可乐”、“强生”、“喜力”、“联合利华-立顿”等。
旭日：整合传播的力量
文—本刊记者张剑
九月，是各大公司着手制定新一轮年度传播推广计划的时节。“也许你下午醒来的时候，就发现自己已经落伍了。”这个世界瞬息万变，尤其是中国正处于复杂多变的社会经济改革浪潮之中，未来的市场环境时常难以预测。对企业来说，制定“年度传播计划”究竟能发挥多么大的功效？如何使它更富有效率？不同的企业有着不同的看法。他们也会选择不同的广告公司来协助他们完成这项任务。
相对广告公司而言，虽然他们与企业所站角度不同，但却有着共同的目标——使“年度传播计划”更加切合实际并有效。在本土专业公司中，我们将会以广州旭日东升广告传播有限公司为例。来探索这家本土4A广告公司的谋略。
选择旭日的原因很多，成功只是其中一个因素。1994年成立的旭日，被同业称之为刮起总代理旋风的领头羊。这只领头羊在2000年，经过痛苦地转型，成功地从以往干“粗活”为主，以密集工作见长的企业转变为以更高科技和知识结构更受人尊重的新式企业，为广告注入了新鲜的血液。求新、求变，使旭日始终像初升的太阳一样，充满朝气与活力。
经过数年历练的旭日，面对的客户既有如诺基亚这样的跨国公司，也有中国电信、平安保险等的本土企业。旭日所提供的已经不是单一涵义上的广告制作与媒介购买，而是提供从传播策略规划到创意、执行、媒体发布等的系统服务。这就是新兴的整合传播的力量。
基本原则与企业实力相吻合
在采访旭日总经理陆穗岗的时候，这位在广告圈打滚了十几年的广告人这么告诉记者：“国外的企业很重视具有战略性的规划，通常都是四、五年的计划。而国内的企业相对更注重的是短期内业绩的提升，而不关注计划。”当然这种差异性有着深层次的体制与历史因素，由于中国市场的不规范，要想本土企业像国外企业那样发展，必须要有健全的市场体系做后盾。其实面对这样的情形，本土企业也很迷惑：如何解决现实与长远利益的矛盾？如何协调二者之间的关系？
在1997年的时候，陆穗岗曾提出过“以谋达略，以略筹略，谋存略张，先存后张”的主张。“这一主张就是针对我们国家的经济发展情况而定的。”
所谓“略”就是战略性的规划，而“谋”是指现阶段权宜性的计策。相对于“略”，“谋”更加灵活，而对中国的许多企业来说，只有通过“谋”先解决了生存的问题，才能考虑发展的长远目标。通过这短短的十六字，旭日明确地表明了自己的观点：在充分保证现阶段品牌策划之余，兼顾长远；在发展的同时，兼顾企业目前的业绩效益。
然而当旭日发展到新千年，陆穗岗开始了新的思索，“中国的企业和社会环境在不断改变，我们的客户思想也在变，竞争对手实力也在不断地增强，我认为这十六个字就应当有所完善。由于现代社会分工越来越细，又出现了许多的专业公司，广告公司的职责正在逐渐地减少。我开始重新思考传播的概念，旭日究竟要传播什么，也许此时很难给出一个明确的概念。旭日所做的，应是一种传播的沉淀。这种沉淀对客户意味着利润与收益，对旭日而言，则是一笔无形的资产。”凭着此理念，旭日在协助客户制定年度传播推广计划时，更加注重企业自身的实际。认为基本的原则必须和企业的实力相吻合，就如陆穗岗所说：“你有多大能力就办多大的事。旭日将‘整合媒介资源、降低媒介成本、提高媒介服务效率’作为工作原则，从客户的利益出发，用最少的钱达到最大的效果。”
研究是传播计划
成败的关键所在
陆穗岗认为，其实每个广告公司所制订的媒介工作流程都大同小异，一般所采取的分析工具也都一致。按此推论，所有广告公司制定传播计划的效果也理应差不多才对，但为什么效果会差距很大呢？“这说明媒介流程不是真正核心问题所在，真正核心的地方是在执行的时候，各个广告公司具体关注的点不同，这种聚焦点的不一致才是导致最后传播效果差异的根本原因。”(如图一)
旭日认为第一个聚焦点应关注在所谓“对不对”的问题上。“对不对”是指在传播计划制定之前的准备工作，陆穗岗认为这是最核心、最根本的问题。它涉及到年度传播计划制定成功、失败的关键所在。这部分工作主要是对市场、消费者的调查与分析。在很大程度上需要企业密切地配合，企业在这一阶段可以参与更多，给予专业性的建议，提供更为准确、丰富的资料。而广告公司的主要策划人员也要参与到与企业营销人员的沟通中去。“沟通是非常重要的，客户应该让广告公司的人员尽可能多地参与到企业的高层营销会议中去，让策划人员最大限度地了解企业的情况，因为只有这样制定出来的传播计划才更切合企业实际，更具可执行性。而不是将广告公司单一地看成是工具化的手段，将一些预设好的设计工作简单地布置下去。全方位地沟通与协作，将广告公司真正看成是协作的伙伴是至关重要的。”(如图二)
除了要求客户很好地配合外，陆穗岗认为在第一阶段对消费者与竞争对手的研究也是传播计划制定的成败关键所在。对消费者的评估，主要包括三个方面：一是人口统计上的认识，包括职业、婚姻状况、教育、年龄、家庭收入、家庭内共同生活的子女数、社会阶层、地理区域、其他地理上或市场分析上的因素、是高收入区还是低收入区等等；二是消费者心理的描绘，包括需要获得的消费者价值观与生活形态等一些系统的资料，从而取得对消费者心理的认识，审视以前的调查研究中是否有用户的资料，以及产品是否适合目前顾客或潜在顾客的生活；三是分析目前顾客购买行为的原因，包括资讯和社会上的影响。
陆穗岗认为：“对消费者的评估非常重要，很多广告公司及客户都不太注重这个问题。而我们公司却非常重视这种评估，这也是我们与其他公司区别，从而为客户提供更优质的服务，并使我们获得尽可能最大之广告效果的关键因素。”
这样，通过一系列市场调研与分析，并与客户沟通后，得出一个基本的框架，工作就会以此框架为主展开。“实际上在这一阶段，你会发现：在‘对与不对’的问题上，我们相当多地是让客户做主。因为他们要比我们更了解自己的产品与市场，比我们更加专业。”
以专业的工具给出专业的答案
在解决了“对不对”问题后，就进入到第二阶段——解决“好不好”的问题。在这一阶段，主要是一些细节性的具体操作，例如广告设计等。陆穗岗认为在这一阶段，由于技术层面的事物较多，客户在此层面应该尽可能地少介入，尊重专业人士的意见。而一切的操作与执行都应以第一阶段的纲要为准，当然客户也可以根据实际情况的改变，要求广告专业人员根据此变动改正一些设计上的要素。在广告作业流程中，旭日是相当成熟与完善的。他们将其分为两个部分，前期作业与后续作业。在前期作业中，旭日主要是侧重于三个方面的细节：一是制作监督或采购有关平面制作物，含文案撰写、设计、摄影、正稿、输出等，包括选择适当的制作公司；二是分析选择适当的媒介种类及时间、版面、并代为谈判与购买媒体，含一切大众媒体、小众媒体。例如，电视、广播、报纸、杂志、户外广告等；三是其他相关广告活动的执行(促销活动的执行及展销会的执行：广告公司负责策划及拟定执行规范，操作由客户配合)。
后续作业包括：媒体播出证明、样报收集以及广告效果检讨(建议客户做市场调查)，也就是广告评估。表面上看前期作业是出成果的地方，但实际上，对广告的评估可能比广告自身更有意义。它所反馈的信息，对客户非常有价值。对广告公司而言，这部分反馈信息会使以后的工作更加有效率。所以旭日非常注重这一部分的工作，“旭日有一整套的评估体系，可以细分为三部分：一是对广告策略计划的检测；二是对创意工作的检测；三是效果测定。而在专业媒介评估工具的选择上，旭日主要选择央视索福瑞CSM电视收视率数据、央视CNRS阅读率数据、CMMS-TGI消费者动向/媒介接触习惯，以及AC尼尔森Aquest竞争品牌广告投放监测等工具。相信这些专业的工具会给我们的客户专业的解答。”
将年度市场推广计划进行到底
文—巩固
对每家营销公司而言，制定新一年度市场推广计划历来是年底各项准备工作的重头工作之一，从市场经理、到总经理、到总裁无不对之慎之又慎，多次会议商讨、反复修改、甚至推翻重来都是家常便饭。但是截至年关，对过往一年的市场工作进行总结时，我们常常发现一个有趣的现象：据家电协会不完全数据统计，在调查的企业中只有10%企业的年度市场推广计划能被基本执行；有40%以上企业的年度市场推广计划流于形式，根本未被执行；其中国产品牌尤其如此。对此，业内人士认为，实际情况可能还要糟糕。为什么会这样？除去一些企业只是为做计划而做计划外，更多的是对如何制定一份科学、有效、可操作、符合企业自身实际情况的年度市场推广计划知之不详，或理解不深，在制定计划的过程中发生了一些偏差。对此，笔者想谈一谈个人的几点体会。
一、盘点企业走过的里程
身边常听见这些论调：营销是相通的。果真如此吗？我不以为然。营销有其共性的地方，但不同的企业、不同的行业、同一行业的不同类产品的营销都不尽相同。共性熟为人知，个性才是其与众不同、克敌制胜之处。年度市场推广计划必须是为特定企业度身订做的才有价值。前一段时间，一家著名家电企业高层变动，其以营销理论专家的资历空降负责企业全国营销的副总裁黯然离去，营销行业对此评论颇多，大多集中在“营销理论派不适合做企业”上。但我认为，也许他的很多理论、观点都是非常正确的，但是他忽视了对不同企业的深刻了解、剖析，或者这家企业不允许他这样做，他的一套思路也许用在另外一家企业是合适的，但是用在这家企业，就出现了所谓的水土不服。
我们现在所做的一切工作都是在以往成绩的基础上的辩证继承、提升、发展。新一年度的市场推广必须要保持企业原有一些好的、正确的风格与调性，保持一定的推广连续性才是对企业有益的。对企业发展里程的回顾与研究，可以使我们了解“我们从哪里来，如何走到这里”，从而才能更好地思量下一步“我们将去往哪里”。动手制定一个企业的年度市场计划之前，对企业进行全面盘点，实是必须之举。
二、立足企业品牌未来的发展目标
吴晓波的《穿越玉米地》一书中讲了一个小故事：几个人在比赛看谁先穿过那片玉米地，结果有个人不分东南西北，一头扎进去就跑，结果虽然是第一个到达了终点，但发现这个终点不是自己想要的目的地。其实这个故事在我们制定计划时也同样时时出现。企业品牌长远的发展目标才是我们最终想要的目的地。我们当前所做的一切营销工作不能绝对单列出来，都应该视作建设未来品牌丰碑的一次有效堆砌。品牌的延续性也由此而来。
所有的市场计划都是战略性的，每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的市场计划。它是整个公司总体战略规划的核心所在。我们可以肯定地说，立足企业品牌未来的发展规划，保持市场推广计划永远走在通往品牌未来发展目标的道路上，这一点极为必要。
三、从企业品牌定位出发
定位如今成了广告人和营销人的口号，但是在制定推广计划时，就将之抛到九霄云外。这里有两种情况：第一，品牌一直没有一个清晰、准确的定位，推广计划仅仅停留在策划层面；第二，品牌已经确立一个较理想的定位，但在制定年度推广计划时，战术违背策略，计划组合远离定位的基点，什么“心智阶梯”、什么“第一说法”等等都没有在计划中得到体现。相反，在计划中还不厌其烦的推出抽奖、降价、赠品促销等一系列促销活动方案，或新闻发布会、上市推广会等一系列公关活动方案，也会创作几只非常“出色”的广告片，但事后发现品牌知名度并没有提高多少，产品的销售额并没有得到提高。
来自欧洲的白色家电巨子伊莱克斯前期在中国市场推出了一只新的广告片“享受篇”，一改其进入中国市场初期延续的广告风格，标版由原来的一句国人耳熟能详的儿歌“伊莱克斯”改成了男中音旁白“生活本来就是享受——伊莱克斯”。业内人士给予了很高赞许，认为伊莱克斯深谙取舍之道，品牌定位一改以往的模糊，而变得清晰，有个性。据中怡康数据显示，近期其销售业绩也随之上升。众所周知，宝洁旗下的品牌(51个)少于高露洁—棕榄(65个)，营业额却是高露洁—棕榄的两倍，利润则是它的三倍。原因在于宝洁给每个产品一个清晰、差异化定位。所以，制定推广计划之前，应当解决好品牌的定位问题，然后，在计划的每个部分、每个环节去最大化传播这个定位。正如设计一张产品POP，很多人都知道首先要确定我们究竟想表达这个产品的什么卖点一样，制定推广计划，我们首先也必须明白“我们想说的最核心内容是什么”，然后才是计划的具体细则，解决如何去说这一手段问题了。
四、让产品扮演好它的角色
市场推广计划中有几个必须的部分，如市场竞争环境SWOT分析、品牌定位、营销目标、市场推广策略、费用预算等。但产品策略及产品的推广在整个计划中扮演了极其重要的角色。有人断言：上世纪50年代，那才是产品时代，现在已进入概念时代。我不敢苟同。产品是市场营销的核心和灵魂，是营销舞台上的明星。产品好、受目标客户喜爱，市场营销计划成功的可能性就大；否则，市场推广计划就很难长期成功地推销该产品。事实上，任何市场营销计划的核心都应包括一些真正有价值的产品，脱离产品而单纯设计的市场推广计划就只能是镜中月、水中花，没有任何价值可言。产品一般分为核心产品、有形产品、附加产品三个层次，其中对核心产品的研究是市场推广工作的重头戏。
产品策略是营销组合的主线，是价格策略、渠道策略和促销策略的基础，是企业与消费者沟通的桥梁，企业与市场的关系也主要是通过产品或服务来联系的。因而，产品策略是制定市场营销计划的支柱和核心。
但是为什么说年度推广计划无法有效实施与产品有关了？这里面有两个原因，一是一些企业的产品根本没有竞争力，谈产品实在是羞于启口，于是避而不谈，玩玩概念什么的；二是新年度的产品研发计划滞后于市场推广计划，并且产品开发的时间进度表一改再改，一拖再拖，原定的上市时间根本不能保证，从而打乱了原定的全年度市场推广计划。这种现象目前在家电行业、汽车行业非常普遍。因此，必须在制定年度市场计划之前，市场部门要与产品部门深入探讨，对下一年度的新品的相关情况(外观、功能、质量、价格、上市时间等)一一落实、确认，以保证三军未动，“产品”先行。只有新品的不断推出，才能使全面的市场推广工作打出节奏来，才能形成一首和谐的品牌传播进行曲。
五、评估营销团队的执行力
在2000年IBM公司的年度报告中，路易斯·V·郭士纳这样评价他的继承者萨缪尔·帕尔米萨诺，“他的特长在于能够保证所有计划都得到切实的执行”。执行能力已经成为业界评价一个营销管理人员、营销团队的一个重要指标。市场营销执行是一个艰巨而复杂的过程。但是非常遗憾的是，美国的一项研究表明，90%被调查的计划人员认为，他们制定的战略和战术之所以没有成功，是因为没有得到有效的执行。拉里·博西迪在其The Discipline of Getting Things Done一书中提到，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式，它包括三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。因此，我们在制定推广计划前，应对现有营销团队的执行力进行评估，对可能出现问题的环节在计划中进行预警设置，加强监控的措施，保证人员流程的畅通。实际情况是，每家企业营销队伍的组成都有其复杂性、特殊性，在制定计划时，要充分考虑到这一点，力争做到“扬其长，避其短”！
当然，营销团队执行力的增强不是通过一个年度市场推广计划就能得以改善的。这是一个庞大的系统工程。
六、IMC的贯彻与实施
舒尔兹提出了一套非常理想化的整合营销传播的模式，但相信对中国目前的很多企业而言都很难真正做到，但有两点我认为值得借鉴。一是，我们的市场推广计划应该聚焦在我们的消费者身上，而不仅仅是关注营销目标。所有品牌信息的接受者为消费者，由产品到消费者的旅程，实际上也是品牌传播的沟通渠道。无视消费者的存在，尤其是核心消费群的识别，年度市场推广计划也就失去了倾诉的对象。二是，传播组合的每一个部分，都在说服消费者相信我们提供的独特的竞争性利益点。各种形式的传播手段，都可以运用完成我们所设定的传播目标，并且由于传播目标是由我们所欲改变、修正、强化的消费者行为所主导，所以依循此目标所运用的传播手段才不会误入歧途，才有助于传播目标的达成。而在实际操作中，第二点往往最难以落实，变成百花齐放齐争春的局面。最常见的几个小细节，如电视广告片强调的是一种高科技感觉，但画面处理、剪辑水平欠佳，让人产生低劣之感；又如一次大型的促销活动，电视广告、促销单页、海报、促销品的调性各不相同，设计风格迥异，甚至文字信息都不一样等等，都可以看出市场推广方案的不严谨，整合性缺乏。可以想象，消费者看见这些不同信息，除了迷惑，只有不解了。
七、彻底告别经验主义
市场竞争发展至今，经验不再大行其道，数据说话才能保证计划的准确性、科学性。因此：
1.市场调研的必须性
在制定下一年度市场推广计划前，做扎扎实实的市场调研，分析市场、了解消费者、分析竞争对手、从另一个角度了解自己的市场地位、市场表现非常有必要，这一点上，外资品牌的基础工作做得比较到位。一些烟草公司、汽车公司多年来收集他们产品使用者相当多的详细资料，美国运通、威士卡(VISA)等也都拥有其客户及潜在客户的详细资料。
一般而言，市场分析、竞争品牌分析、消费行为分析是调研工作的几个重要的方面(各自主要内容如图表)，也是影响我们年度市场推广计划的重要因素。这是公司整体决策的依据所在。然而，不管是定性还是定量的市场调研，它们都不可避免地存在着自己的局限性。我们需要辩证看待。
2.未来市场变化趋势的预测
一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，也决定了企业在市场竞争中的胜与败。年度市场计划之所以难以执行或夭折，很多时候也是因为我们没有充分考虑市场变化的因素(如市场容量、宏观政策的调整、原材料的成本、市场平均价格水平、竞争门槛的升降、竞争对手的变化等)，对可能出现的一些变数未能预先提出应对之道。事到临头，只得被动、仓促应战，败的机率也就很大了。其中，价格下降幅度是所有变数中最让营销管理者头疼的一个。因为，价格的变化不仅仅影响销售量，导致市场投入预算的变动，还最终影响企业的经营绩效——利润。
以上仅为个人之见，想强调的是在这里提出“将年度市场推广计划进行到底”，并不是说要将年初制定的年度市场推广计划原封不动地实施下来，而是认为我们必须以一种正确的心态、科学的方法、有效的手段去制定计划，并保证计划的切实执行，避免一些不必要的误区。诚然，市场是时时刻刻在变化的，市场计划必须也要随之进行调整。很多外资企业每个季度对上一季度市场推广工作进行一个总结回顾，并有针对性地、合理地调整下一季度市场推广方案并已形成一个制度。我个人认为该方法值得借鉴。
(吴晓波的《穿越玉米地》一书中讲了一个小故事：几个人在比赛看谁先穿过那片玉米地，结果有个人不分东南西北，一头扎进去就跑，结果虽然是第一个到达了终点，但发现这个终点不是自己想要的目的地。其实这个故事在我们制定计划时也同样时时出现。企业品牌长远的发展目标才是我们最终想要的目的地。)
科龙空调年度行销传播策略
北京电通广告有限公司
一、我们处在什么样的环境中(环境分析)
整个空调品类市场处于快速增长后期，每年的增长速度为10%左右；但由于众多品牌的涌入，使得市场呈现供大于求的趋势；
品牌和消费均有集中倾向，表现在：前6个品牌的销量占总体的60%以上，大城市的空调保有率为60%，远远高于不到30%的全国平均数；
消费需求随着收入水平的提高和住房条件的改善，已经开始从中心城市向下游移 动；
产品类型成为空调市场细分的主要因素，不同的消费群体对空调产品的机型、制式、功率的需求差异化明显；
竞争企业在技术水平和品牌的塑造上接近成熟，产品的同质化程度越来越高。
二、消费者购买空调在意的因素(消费者分析)
从以往A & U调研的结果看，消费者在意的因素依次为：售后服务、质量、噪音、省电、耐用和是否名牌，但是从传播角度看，消费者是通过品牌传播的差异了解到以上的内容，因而我们认为空调的品牌是决定消费者是否购买的决定因素；
通常在研究消费者购买行为时，会从导致消费者决策购买的环节中加以分析。三、我们的竞争对手表现如何(竞争对手分析)
首先假设所有产品的同质化程度很高，消费者是通过品牌传播的差异来判断购买何种产品的：
海尔：雄厚的品牌资产，良好的通路。
美的：年轻创新的时代感，亲和温馨的生活主张。
格力：空调专家的形象深入人心。
春兰：悠久的名牌，适合工薪的价格。
科龙：？？？？？？
请注意，在我们的身后还有一批成长型的品牌正在大步追赶我们而来。
四、科龙的特点在哪里？(自身分析)
以往科龙在传播中的主要诉求方式及诉求重点：
以往科龙以理性诉求为主；
科龙品牌是科技导向的，主要希望塑造的是科技创新形象，广告语为：科技导向，引领时尚；
在广告表现中，主要以技术研发的新成果作为诉求重点，但表现上比较单纯从生产者的角度出发，忽视了消费者与产品之间的关系，因而即使给目标受众留下科技的印象，也不会让消费者和产品之间产生主动的联系。
科龙产品的四大技术：
霉杀菌HEPA技术；电子消烟除尘技术；整体式换新风技术；冷触媒技术；
智能控制技术：
体感冷控技术；一键通技术；人感控制技术；气流控制技术；电子锁技术；电话遥控技术；
舒适技术：
急冷/急热技术；点辅助加热技术；领先抽湿技术；
显示技术：
VFD动态荧光显示技术；背光液晶显示技术；大屏幕背光显示技术；
总的来说，科龙的科技形象的来源是基于以下的产品研发理念：
改善空气质量：包括换新风技术、冷触媒技术等；
改善送风方式：包括立体送风、广角送风等；
提高操作的方便性：包括智能控制和显示系统的改进。
科技为生活服务：
科技不能脱离产品而存在，而产品又是为了满足消费者的需要而生产的，所以我们不需要空洞的科技，而应该让科技在消费者的生活中闪光。
关于生态的概念：
以往在传播中提出的生态概念有两个问题。其一，消费者不能充分理解生态概念和产品带给他的利益之间的关系，对于他们来说，生态显得过于概念化；另外，作为制冷产品一定会给生态造成影响是尽人皆知的事，生态概念很难说服消费者接受。
五、生意机会
生意机会的目标对象选择：
综合考虑整个空调市场、竞争对手的状况以及科龙空调以往的消费对象，我们认为2001年冷冻年度的行销传播目标对象应为：25-44岁的城市居民，偏重男性家庭决策者；
目标对象群在媒介和创意的应用会有些微的差别。
生意机会的季节性考虑：
同样，我们需要参照市场以往的表现，空调产品在整个冷冻年度均有2个旺季，即11月前后的暖诉求时期和5-8月的夏季旺销时期；
同时我们考虑到近年来传播前置的情况，加之科龙需要重塑品牌形象，所以我们将11月中开始至新年之前的时期，定为新的品牌形象的引入期，将3月份开始的夏季传播，定为产品形象推广，以支持品牌形象的时期，同时在之间的淡季会配合一些促销。
生意机会的地域性考虑：
由于缺乏以往按城市销售的资料，此间我们按照年度分省销售指标将市场分为三种层次：
一级市场：包括广东、江苏、浙江、北京、河南和湖北；
二级市场：包括天津、河北、陕西、上海、安徽、福建、山东、湖南、四川和重庆；
三级市场：包括山西、吉林、辽宁、黑龙江、新疆、江西、广西和海南。
六、行销目标
?所有的传播都是为行销服务的，根据客户制定的营销目标，2001冷冻年度科龙空调的市场占有率应从2000年的4.6%提升到5.8%；同时通过这一年的传播，能够为实现科龙品牌在3年内进入全国性一类品牌打好基础。
?但是必须看到的是，我们目前无法得出知名度的提升和市场占有率之间的相互关系，因此针对传播的专项调研是有必要在传播开展之前进行的。
七、行销现状分析(SWOT分析)
S：品牌优势：
科龙品牌经过数年的传播，已经形成一定的品牌知名度和一定的品牌形象；
比较强大的产能和通路基础；
产品线长，适合不同消费需求；
企业重新改组，优化管理，焕发了市场活力；
科龙品牌名称适合被塑造成一个国际精品的形象。
W：品牌劣势：
品牌形象仍然比较模糊，品牌的认知度偏低；
生产线老化和开发能力的欠缺使产品的竞争能力降低；
虽然正在进行改革，但以往遗留问题较多，表现在经销商信心不足、管理成本高等问题上，市场反应速度较慢。
O：市场机会：
整个市场仍处于快速成长后期，比较其他家电产品，空调的市场容量仍十分可观；
强势品牌也存在着传播或品牌形象的问题，这为我们重塑品牌形象提供了时间；
比较其他家电产品，空调还未形成纯粹的低层次竞争(价格竞争)，因此，价格合理的优质名牌产品的市场需求较大。
T：市场风险：
在竞争态势下，其他对手如美的已经开始实施品牌形象的整合，并取得了一定的效果；
新的品牌不断加入竞争，竞争环境更加激烈；
加入WTO后，国际知名品牌也会给我们造成相当的压力；
市场机会同时被竞争对手所掌握，并已有了一定的行销对策。
进行SWOT分析后，我们得出目前科龙品牌行销的关键问题是：
产品线老化，质量不稳定；
管理成本偏高，导致价格弱势；
以往的遗留问题导致通路上经销商信心不足；
品牌形象不够清晰，没有一个明确的品牌主张以及支持这个主张的产品利益诉求。
八、我们的解决之道
从现在这一刻起，重塑品牌形象。
—传播不是万能的，请客户将产品、价格和通路问题的解决列入议事日程；
—没有传播是万万不能的，即使我们不能提供给消费者一个顶尖的空调产品，但我们有理由相信，通过传播重塑的品牌形象，我们可以说服他们，科龙是最适合他们的产品。
·科龙的品牌形象是什么？
九、传播目标
在2001年冷冻年度，通过传播组合，塑造科龙产品以科技贴近消费者的形象，并通过对产品利益点的诉求，说服消费者确信我们提供的品牌主张。
十、传播组合
关于科龙产品的推广要点：
在缺乏消费者对产品功能的偏好资料的前提下，我们将会从2001冷冻年度主推产品的功能特征中加以总结归纳，得出产品卖点，将围绕改善空气质量、方便操作和改善送风方式展开；
关于服务品牌的推广：
因之前对服务品牌的内涵以及和其它产品的关联目前还不是十分明确，我们建议在获得相关简报后另案讨论。
小结
通过对行销现状的分析，我们认为目前科龙空调行销的关键问题是品牌形象不清晰；
通过对市场及我们产品自身的分析，我们认为科龙空调要建立清晰的形象，应该从自身的实际情况出发，不必过分追求高档精品，而是走适合目标对象需求的路线；
要实现品牌形象的清晰化，需要提供强有力的产品利益点，并通过空中和地面的传播组合加以实施。
十一、创意策略(品牌形象广告)
所有创意无非是在归纳：
我是谁：品牌描述；
我要对谁讲话：目标对象；
我要达到什么目的：广告任务；
我要说什么来打动他：广告诉求；
我要怎么说：格调语气；
其他；限制事项等。
1.创意策略之品牌描述——科龙是谁：
全国的知名企业和知名品牌；
有丰富的产品线来满足消费者的需要；
从产品的功能层面上看，科龙空调可以切实改善空气质量，同时改善送风方式，更便于操纵和控制，以科技创新的手段迎合了消费者的需要。
从以往科龙品牌留给消费者的印象和品牌本身看，科龙是内敛、稳重、有科技感，有比较成熟的形象。
2.创意策略之目标对象
之前我们提到，创意的目标对象和总体传播的目标对象有些微的差异，主要原因是我们应当从所有受众之中，找到最容易被我们的形象打动的人群：
29-34岁，生活在城市，有稳定的工作和固定的收入；
他们面临工作和生活的双重压力，希望得到别人的关怀；
他们希望改善生活环境和生活品质，在购买大件家用电器产品时，有一步到位的倾向；
他们在评估空调等产品的优劣时，缺乏明确的标准，关心度高但参与度低，比较容易受传播的影响；
他们在意品质、功能和价格的对比，同时希望买到的产品有面子，是名牌；
他们多是第一次购买空调，以男性居多。
3.广告任务
广告要解决的问题是：一、让消费者了解到，只有从他们的实际需要出发，能改善他的生活，关心他，并给他带来心理满足的空调才是他的选择；二、期望消费者的反应：科龙空调从我的需要出发，精心研制，专业制造，能改善我的生活品质，又是一个有实力的名牌产品，我在购买空调的时候，应该考虑购买它。
4.广告诉求
利益点：科龙空调，最理解你需要的空调。
支持点：改善空气质量及改善生活环境的换新风及冷触媒技术；
提高操作便利程度的智能控制及显示技术；
改善送风方式的立体送风、广角送风技术。
在利益点和支持点中，我们选择偏重利益点的诉求方式，即以感性诉求为主；关于最理解我的需要的空调概念，可以选择不同的表现方式。如：以目标对象的形象表现，希望受众对广告产生共鸣；
以形象代言人的形象表现，通过对代言人的认同和对其生活方式的追求达到说服效果。
5.格调语气
从科龙的品牌形象的要求以及目标对象的喜好的角度，我们认为，创意表现的格调语气应为：
稳重的；
内敛的；
成熟的；
有科技感的；
生活化的。
传力：媒介投放的焦点在哪里？
文—本刊记者张剑
随着广告业在中国的发展，媒体业务逐渐从传统广告中剥离了出来形成了专门的媒体策划及购买公司。一些国外的广告集团也将其属下广告公司的媒体部门整合起来，以期获取财力、人力及购买总量上的规模效应。
传力媒体(MINDSHARE)，负责联合利华全部媒体购买业务，由智威汤逊及奥美广告公司媒介部于1998年合并而成，隶属WPP集团。这家国际公司虽然建立不久，但其专业的精神自成立之初，就得到了国人普遍的认可。
那么作为一家专业的国际4A媒介公司，他们在制定全年媒介计划的时候，扮演什么样的角色？在面对本土企业与跨国企业的时候，他们又有什么样的心得？相对于传统的广告公司，他们的做法有什么独到之处？为此记者采访了传力媒体(广州公司)总经理张永强。
本土企业和跨国企业的差别
传力是为了适应中国广告媒介业务的发展孕育而生的，这就注定了它必须适应中国本土企业的需求。事实上传力所面对的客户既有中国本土企业，也有跟他们一样的跨国公司。不同性质的客户有着不同的态度与需求，那么本土企业与跨国企业在制定媒介计划的时候，主要的差别是什么呢？
张永强认为这种差别主要体现在两个方面：一是关注性。本土企业往往不是很关注整年的传播计划，他们的眼光更加集中在眼前利益的得失。比如说像立白、索芙特这些本土客户，他们基本上是每一个季度或者是每一个月制定一个传播计划，而不会选择长远的整年计划；而跨国公司相对而言，就比较关注长远的、具有战略性意义的传播。不同的态度可能与他们各自的文化背景以及体制相关。
二是对广告追踪的态度。广告追踪对媒介计划来说，是指使媒介公司明确传播目标或现在的传播情况如何。以雅芳为例，广告追踪会帮助我们了解它在某一市场，知名度达到怎样的一个水平，在这个基础之上，来安排第二年的传播计划。对以前没有追踪的市场，与现在已经有知名度的市场，媒介计划会有很大的差异。如果媒介公司清楚地知道客户的产品在哪些城市做得比较好，比如说可能一线、二线城市做得比较好，而三线、四线市场相对较差；媒介策略也会变动，有的地方可能就选择卫视，有的则选用市台。
跨国公司通常对与市场有关的情况很清楚，也非常注意广告追踪。他们很了解目前自身销售、铺货的情况。比如说铺货没有达到一定程度，我们不会建议他去做一个很大的媒体投资，这样只会造成巨大的浪费。而本土企业则往往不是很了解自身的情况，他们可能通过一些代理商来调查每一个市场的销售情况、销售数字，但这些数据并非很科学。比如说中央台有投标的时间，投标之后就马上卖出。如果客户不清楚他整年十二个月是怎么铺货的，我们就很难帮他去计划到底在中央台哪个时间投广告。
本土企业与跨国公司的不同态度实际上决定了媒介投放收益的差别。张永强认为：作为中国的本土企业，必须扭转观念，制定整年传播计划是非常重要的，一则它有利于抢占先机，二则有利于节约成本。也许很多人都认为“计划没有变化快”，整年计划不能像季度性计划那样可以随时调整，但事实上这是一个理解的误区。年度计划不意味着一旦写好就不再修改，媒介公司可以每个月、每个季度去修改。修改对广告公司、媒介公司来说，也是对市场变化的一个了解。但大的、总体方向应该有。整年的计划怎样去做实际上有一个优先，这个优先可能是在媒介方面的优先，也可能是市场方面的优先。“这个月假如我们在媒介投放量上增加了，肯定表明从全年来看，在其他市场、其他地方的投放量会减小。这个取舍怎么平衡，就需要客户从一个长远的眼光来制定整年的传播计划。”
“事实上本土企业与跨国公司的差别并不是制定年度传播计划的关键所在，对此清楚地认识是为了更好地制定计划。客户是在选择专业的媒介公司，而不是媒介公司选择专业的客户。”
客户，将焦点放在哪里？
张永强认为，无论是本土企业还是跨国公司在制定年度媒介计划的时候，都应该将焦点放在以下四个方面。
一是季节性。以碳水饮料为例，季节性是很突出的。客户如果很好地掌握整年产品销售的季节性，就可以根据情况来安排媒介资源，而不需要每个月都进行一次调整。
二是要有一个地方或媒体上的达到优先。对铺货比较广的公司，它很难掌握每个地方的销售。不仅是国内公司，跨国公司也有这种情况，所以达到的优先性是第二个要考虑的问题。客户是希望在某个地方首先要有足够的媒介量，还是蜻蜓点水，每一个地方都有一点。很多客户都希望每一个地方都有广告支持，但通常这是很难做到的。在给定预算的情况下又要保证主要目标足够的广告投放量，达到优先是最重要的。
第三点是客户要相信媒介调查、相信收视率。现在比较流行媒介购买和媒介计划分开来做。有些公司他们有自己的媒介购买部门，由自己的人去负责媒介购买，然后请媒介公司为他们做媒介计划。可能在这些客户的印象中，国际4A公司没有拿到最好的折扣，他们将已经买好的东西交给媒介公司让他们做个计划，这实际上是本末倒置。对于媒介计划及如何购买，最重要的应是首先考虑去买什么东西，然后才去买。否则往往会造成巨大的浪费。
最后客户对媒介的评估应该建立在相信科学的基础上。“我们不是说媒介调查完全没有问题，媒介调查是有问题，但这比起只是单独比较几个台的折扣率、听当地的几个朋友说我比较喜欢看什么频道，就把整一年的广告都投放在这个台里，要科学得多。”此外，很多人都认为买下大量的广告时间就意味着将媒介资金运用得最好。然而时间并非最核心的影响因素，消费者的收视习惯也是非常重要的。“科学的选择是对媒介、广告、促销分别采取不同的评估，从而分析客户在现阶段采取哪种方式更有利于销售，如果促销的效果好，我们就会建议客户在这段期间减少媒介的投入，将资金更多地放在促销上，而不是不分时间、市场情况，盲目地加大在媒介上的投放率。”
链接
媒介策划八大步骤
传力媒体策划流程主要分为八个步骤，以期全面衡量，为客户做出最佳的媒介策略。
第一步，客户发出工作简报。在这一阶段还要求和创意代理商紧密合作。通常要求客户发出工作简报，以便工作团队更清楚工作的目的及状况。内容主要包括十点：企业目标；市场营销目标；媒介目标、广告作用；目标受众定义；销售状况；地理分布；季节性、时间性描述；非传统媒体活动，如公关，促销等等；特殊创意思考；总预算；广告活动的时间。
第二步，竞争品牌分析。在开展媒介策略前，了解竞争对手的广告活动和背后的目的，是一个非常重要的步骤。竞争对手的资料情况主要可以来源于对中国三大媒介广告花费的监测(AdQues)、户外广告花费监测(China Outdoor Data Company)、采用个人收视记录仪收集的收视率数据(A.C.Nielsen Peoplemeters)、央视索福瑞。而市场资料情况则主要来自于传力开发的独家调查研究。
第三步，定义目标消费群。无论创意有多好，错误定义了目标对象，将令沟通失去应有的效用。传力主要通过品牌和消费者的关系(brand relationships)、社会阶层细分(social segmentation)、媒体消费习惯(media consumption)来确定消费者。也会采用新生代市场公司“中国市场与媒介研究”分析(包括全国30个城市，分析各类别产品目标受众生理、心理分析，目标消费者媒介使用习惯)。
第四步，市场重要性排序。传力使用“SMART”这个策划工具帮助选择市场的优先顺序，然后找出每个市场的数据：销售量、目标人口数、市场消费力、竞争环境、媒介成本，最后设定每一组数据的相对重要性。几个有用的数据，可以在选择将预算分配、到达各市场的时机方面作出投入与回报的评估。
第五步，媒介的排期考虑。
第六步，媒介消费习惯分析。在此，传力有自己开发的独家研究来调查消费者与媒介的接触习惯。
第七步，创意的想法。配合创意信息的媒介运用，能加强创意的冲击力，提升广告的效应。
第八步，媒介计划。对广告力度的优化，传力通常会使用以下两个方法：一是设定有效频次，评估有效频次主要通过传达的主题信息和促销信息来检测，当设定了有效频次以后，就可以计算所需要的广告力度。有效频次是其中的一个参考数据，但仍要考虑成本效益的问题。同时，参考竞争对手的投放量也是非常重要的一环。特别在中国，不同城市的投放量会很不一样。二是通过广告知名度数据。广告知名度数据可以比较不同广告片的效果以及在不同城市的表现。通过对广告知名度的分析，可以帮助我们针对不同的广告片设定不同的投入。冲击力强的广告片广告知名度的持续性相对较长，所以投入可以相对减少；反之，冲击力较弱的广告片的投入就需要相应增加。
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