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宝供新梦想：全程闭环管理的电子供应链“链主”
宝供通过全面订单系统对订单全程跟踪，来实现物流信息闭环管理，图谋在运输、仓储等供应商、第三方物流商、客户（制造企业、零售企业）所形成的供应链中成为“链主”。
本报记者 康健 苏州报道
攀援宝洁这棵大树不断上升的宝供，借助宝洁的高度得以舒展自己的枝蔓，迅速攀附上了飞利浦、卡夫、LG、壳牌等几十家跨国公司，成为一家在中国市场初具影响的第三方物流商。
登高以后，环视众多和宝供初期一样“扛箱子”搞物流的物流企业，宝供开始不满足于供应链配角的地位。
开始图谋成为供应链环节的“链主”。
物流ERP
在2003年第七届物流技术与管理发展高级研讨会上，宝供CIO唐友三提出要花三年时间完成宝供信息化的第三阶段。即实施物流企业的ERP，进行供应链一体化的物流信息管理。
此前，1997年到1999年，宝供建立了基于互联网的物流信息系统，主要功能是进行查询和核算；2000－2002年，则实现宝供与客户的电子数据交换。
现在，宝供正希望通过建立TOM（全面订单系统），以订单为中心，实现物流信息的高效闭环管理。实现客户发订单———宝供订单录入———订单审核———订单调度———定单派发———装载发运———在途跟踪———送达签收———宝供确认———订单返还———客户的闭环系统，进行全程订单管理。
目前，类似宝洁这样的客户已经在前端和宝供实现了信息对接，但是在供应商（运输、仓储、装载、加工）层面，信息化却还未起步，很多运输商连电脑都没有。还是宝供管车的人负责调度。没有办法实现在物流环节的一体化运作。
信息流在供应商层面断流。即便在客户环节，客户信息化以及认识水平层次不齐。接口标准也刚刚确立（8月12日，全国物流信息管理标准化技术委员会成立，确立了EBXML模式）。
宝供准备在新的一年里重点培养一些供应商，通过联盟策略可以帮它们开发系统，从而实现信息一体化。
除了TOM系统，宝供还将建立ERP的财务模块，CRM（客户关系管理）和SRM（供应商关系管理）系统。通过与仓库管理系统（SMS）、TOM系统等的整合建立起供应链物流一体化的信息系统。
唐友三提出打造以集成化物流供应商（第三方物流）为链主的物流供应链，宝供显然希望成为这样的链主。但他也坦言，面对众多强势的跨国公司，物流、信息化等还需要以它们为链主，按照它们的标准相适应。而面对一些小客户和供应商，宝供成为链主则有助于整合资源，形成畅通、高效的物流链。
红牛成为宝供的新样板。红牛以宝供为第三方物流供应商，宝供把红牛的订单流程整合，负责红牛的所有物流环节。红牛工厂出货后，宝供通过火车在CDC把货送到全国20个区域，仓库由宝供管理，根据红牛指令配送。而重要的是，红牛的物流系统由宝供提供，宝供与红牛信息接口畅行无阻。红牛现在的模式并未达到宝供理想的模式，因为在供应商环节和宝供ERP方面还有很多的东西要整合。但是在宝供人对于红牛的津津乐道这点上，可以看到宝供链主概念的雏形。
而肖楚雄则不同意链主的概念，他认为，对于客户来说，宝供只是一个服务提供商，应该围绕客户需求运转。
在原材料供应商———制造商———零售商的环节里，宝洁和沃尔玛等都有可能成为链主。运输、仓储等供应商———第三方物流商———客户（制造企业、零售企业）形成一条供应链。谁能够成为链主，或者谁也不成为链主似乎将取决于各种力量的发展。
电子数据交换
宝供消耗三年时间和大客户一个个实现信息对接，这个工作刚完成不久。已经有8种模式确立，几十个企业各行其道和宝供实现信息对接。
日本有专家认为物流成本是冰山一角，浮出的总是少部分。整个产品的物流周期，原材料价值所占成本不超过30％，70％成本发生在物流过程中，这其中就包括订单的处理过程，尤其单子出错，损失非常大。
而物流公司重要价值就是将订单的效率提高，把它一体化。在订单的执行过程压缩过程；还有执行速度，把环节压缩到最简单，执行就有效率。成本和效率是物流企业最大贡献，信息化怎么做文章都要围绕这两点。
宝供和客户信息对接起点在于接单。如宝洁最初是采用集中处理的方式，每天将几十、几百甚至上千的发货单据（包括发货仓、品种、数量和发运目的地等信息）集中处理，通过高速打印机打印出来，宝供下午派人过去拿单。第二天按单据的要求送货。宝洁当时有六个区域中心仓库，每个仓库到周边城市都能够一天到达。
对于宝供来说，接单是整个物流运作的第一个环节。当时要把客户订单所有内容都要宝供工作人员手工录入，这是单据处理中工作量最大的部分，至少在信息部分占时间的50％。其他环节都以单据为源头，如进库只是在发货单据基础上核实数量多少，确定就可以；发货单也是，只要注明哪家公司的车发运，是火车还是汽车即可；有些已经规定车的，只要把车号、司机姓名、火车的车皮号、数量注明就可。
由于宝供的客户大多为外企，基本上发货信息都是由在电脑中产生的。因此数据交换自然成为宝供的关键步骤。
宝供从1999年到去年，信息化工作基本围绕对接。不同客户采用不同方式，如电子数据交换，B2B，网上下单。如宝洁在1999年通过电子邮件，导入到数据里面。
而对接非常讲究平台的重要性。
唐友三举例，某全国知名企业，信息化做了很多年，它的单给宝供，宝供去拿没有货：只因这个公司的销售和生产系统不统一。
宝供三年苦心经营，希图的是在信息节点上抢得先机，在反应速度和信息共享方面获得跨国公司们的青睐。并确立自己一体化服务的能力，为整合上游供应商资源打下基础。
其基本的流程以宝洁为例，宝洁每天发送几百份单据给宝供，次日发运。
这些单据是按照客户下单的情况发送而无序的。如深圳一个客户，也许早上一个单据，下午又一个单据，单据的品种也许是重复的。发往各个城市的单据非常复杂。而宝供在自己的系统中自动调度。区分出送货单。同一客户的单据归类，相同城市可以自动拼车，还可以识别出从哪些仓库提货，系统都可以自动分单。这样仓库、运输可以预先安排。
信息先行，透明、准确、及时。单据第二天分派，运输车辆一到仓库，仓库就知道要出什么货，这样以前几个小时甚至一天装卸，现在几十分钟就可以了。大大加快了送货反应速度。
各个模式基本按照客户特点和要求设定，如B2B概念，销售商通过后台B2B网站发送订单，宝供执行这个单，跟网站达成协议，转化为SNL加密文件，文件自动发送，自动接受并解密，解密后成为宝供分公司的单，分公司打印单据并将执行结果录入，变成加密文件传递，对方自动接受并解密，销售商可以看到订单发运等的情况。
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