戴秀珍绘 编者按：
收缩也是公司的一种战略，它和扩张成为公司战略的两翼。此前战略扩张的概念过于盛行，以致几乎淹没了战略收缩的身影。其实，文武之道，一张一弛，GE早年的收缩和扩张战略运用得恰到好处，才成就了今天的GE。
继6月26日本报《上药再造：昔日鹌鹑蛋变身航母》的报道之后，《21世纪管理》
第一时间见证上药集团战略收缩的现实推演———价值44亿元、涉及上药1／4资产的转让绝对是今年中国医药行业屈指可数的重组大案———出售资产所得资金如何运用到主业的扩张上同时也将是业界最大的焦点话题。
对上药资产重整的成败我们还抱着审慎的观察，但对“有所为，有所不为”的战略管理思维在中国企业界的运用，我们则持积极赞赏的态度。
本报记者 康健 上海报道
9月23日下午，上药集团在浦东上海产权交易所召开专场推介会，将一批价值为44亿元的交易项目推向市场进行转让，其中包括旗下26个企业整体出售以及40多家企业的股权转让。
这是去年华源收购上药以来，上药第一次进行大规模资产转让，转让金额占整个上药集团资产的四分之一。
上药的整体策略是先“瘦身”再“健身”、“强身”，将资源集中在主营业务，从而实现其打造医药航母的战略布局。
战略决定资源
此次推介，上药将以多种形式进行，包括整体出售和股权转让等，此外还有858项固定资产、6个整体生产线项目、20项土地厂房、270只产品技术以及5个品牌的出让。
华源收购上药以后，提出要打造中国医药航母的目标，并在今年提出3年上市，2008年做到800亿元销售收入的规划。
上药请麦肯锡一起，对原有资源进行分析以后，组建了抗生素、处方药、OTC和中药、原料药四大事业部，加上上海医药股份有限公司和研究院，这5块成为上药的核心业务。
在这个基础上，上药确立了“有所为，有所不为”的指导思想。将原来最长达七级的分子公司结构进行调整，将旗下200多家企业按照行业和业务重点重新组合、归并到各个事业部和几大子公司。并为做大5大产业而对原有产业进行“弃子”。
集中全部资源，聚焦到5大产业。
上药集团副总裁黄彦正介绍，此次转让既有“横切”又有“竖切”。如农药、兽药、西药制剂等非核心产业实施整体退出战略，将整个产业链相关的企业全盘售出。而还有一些是在主业5大版块里面的一批辅助企业，也进行出售。如这次转让的三维运输公司，是新组建的原料药事业部下面的一级单位，是物流企业，非主业，进行转让。农药厂沿岸线有一些码头，但上药不可能发展这块业务，对物流企业和其他企业却可能很有吸引力，进行转让。
而出售的方式也不一而足，如某制药厂，将一部分业务归并到公司的原料药部门去。然后将生产线按照6个项目，分拆出售。
此次转让，涉及的行业非常复杂，有中药制药机械、西药制剂、医疗器械、农药、兽药、制药辅助（如胶壳、玻璃企业）和商贸等近十个领域。出售企业的层次也不同，如有近10个企业是原来上药集团的一级企业，但大多数是3、4级的子公司。
据介绍，与上药洽谈的外地和国外客户很多，很多企业希望借此机会进入上海。上药对于接手企业没有所有制和地域的限制，但更倾向于实业型的公司，如农药业务优先希望转让给从事农药的企业。
而黄彦正认为，上药这次拿出的不仅仅是“坏苹果”，其中相当部分企业经营效益比较好。但是根据上药现在的能力，不一定能做大，并非上药的主业，应该出售掉。
他打了个比喻，上药过去是资源决定战略，有10个小孩，就考虑怎么把10个小孩养大；现在则相反，先确立目标，希望做成怎样，如准备打造航母，然后按照标准配置资源。是战略决定资源。
上药此次整体转让旗下企业和项目后，将获得可观的资金。而上药的打造医药航母的目标仅仅依靠现有企业无法胜任。上药的布局是要整合全国的资源来完成航母的计划。
上药将这些资金用途基本分为两块：对现有业务进行优化，如采购设备、人力资源、研发等；而重要的一块是在医药行业进行收购。上药的计划是大的医药集团收购由上药集团完成，中小企业单一产品主要由各个事业部完成。据悉，上药近几年将把收购重组作为集团战略的重要部分。上药的收购原则选择有发展空间，或者硬件设施不错，或者产业链可以战略互补。
而近期，上药还将和一些欧美医药企业洽谈技术引进和合作项目。
纵横简约
上药的瘦身也刚刚开始，据悉，上海的4000个现有产品将来要大幅度地压缩，但是这是个长远的规划，是在主要产品发展以后能够保证企业销售收入的基础上逐步转让。要取决于上药的发展情况。如盈利能力在10％以上的医疗器械，其“次核心业务单位”虽然这次没有转让出去，但退出也是必然。上药销售收入最多的单个产品不及销售收入的6％，非常分散，而上药的目标是未来几年内，实现前10位的产品销售收入占公司整体的30％以上。
上药的品牌也将压缩到10个以下。目前上药正和一些咨询公司进行调研，年内将有结果。
上药的发展原则是“纵向压缩层级，横向压缩面积”。即子公司会通过纵向压缩，从原来普遍3、4级压缩为集团－事业部－子公司的三层结构。同时，将产业“面”集中到5大产业；在事业部内部也压缩产品面，集中资源，进行归并和管控。
在组织结构上，上药已经形成了“四个事业部＋5个子公司＋中央研究院＋10个职能部门”的结构。最近，上药重新入主中西药业，中西药业很可能成为上药在医药连锁分销领域的一颗棋子。
在集团层面的改革完成后，事业部层面改革也在开展。方向仍然是整合。
如上药副总裁、处方药事业部总经理陆培康就正在集团的麦肯锡咨询方案的基础上，对产品线和品牌进行整合。其战略是，将整个事业部的几十个系列、数以千计的产品，聚合在8大系列里面。非处方药或剥离到其他事业部，或取销；处方药里也剥离出一些非核心产品，停止生产。所有处方药将集中在信谊的统一品牌下，传统的其他品牌可能逐步退出。
事业部的组织框架将形成生产中心、营销中心、科技中心和管理中心（包括人事、财务、结算）。子公司结构由原来可能是2、3层的结构变成事业部层面直接面对各个子公司。整个企业结构的调整将由现在80％是工人，几年内将通过减少外包工、产品剥离到其他公司、退休等方式逐步变成80％是营销人员。
改革突破
而上药改革的难度也很大。由于上药脱胎于政府部门，最初是上海医药管理局对整个上海的医药工业体系实施行政管理，后来变成控股公司的模式。但控股公司实施的还是行政管理，“只是换了一个名称和牌子”。而华源入主之后才开始将原来的计划体制之下的产业管控模式变成企业化运行。这样需要突破的原有的框架。
黄彦正认为，上药改革进行了几个突破，如所有者的突破，过去，合资企业是作为上药集团“对外合作的窗口”，很多合作是处于战略性的，但是有些盈利情况并不好或者不是上药要发展的主业的组成部分，而现在也按照“有所为有所不为”的原则，不为了合资而合资。在战略的基础上决定合资的取舍。上药将在目前40多个合资企业的基础上，将一些股份进行转让。即便像罗氏、强生等跨国500强企业和上药的合资公司，如果与集团发展战略不一致，也要转让。
此外这次上药转让旗下企业，也完全按照市场化的原则，通过竞价而不是划拨的形式，在资产运作配置方式上向各种所有制企业包括民营企业开放。
在品牌方面，原来上药一直对品牌“看得很紧”，现在则首次出售旗下的5个知名品牌，以后品牌方面还将迈得更远。
所有这些都面临不同意见，很多人对于出售企业、出售品牌意见不一，特别是很多老员工在情感上难以接受，认为这是几十年积淀下来的资产，有些还运作得不错，为什么要转让？
此外，这次要出售企业，开始要各个事业部和子公司将旗下需要调整的企业名单递交，但是很多事业部不愿意将自己的东西拿出来，开始报上来的资产只有20多亿，仅为现在一半，经过三五次上报－统计－下发－再上报的过程，经过统一思想，才达到现在的规模。
而上药为统一思想花了很多时间，这次出售企业，从开始提方案到最终到产权市场，经历了三个月的时间。
这个传统的国有企业还在很大程度上通过传统的党组织疏通改革的障碍。如最近提出发动6000党员为打造航母、做强企业做贡献。
在转让过程中，上药通常会要求对方尽可能保留员工，希望连人带企业出售。在某些环节，将就业问题置于比价格重要的地位。
上药本身也在设置新的岗位，将分流人员吸收到主业里面。四个事业部前2－3星期也通过公司内部招聘会招聘400多名员工。处方药则要发展3000－5000的销售队伍，现在也在进行培训。
上药的革新还将继续，而这种改革将打破企业原来的利益格局，上药改革的进度和前景将很大程度取决于如何平滑地完成这种利益格局调整，使企业战略得以顺利实施。
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