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一个企业管不好内部，就根本做不好外部市场。当企业内部的问题做好了，外部的认同者也会慕名而来。
□文/本刊记者鲁渝华
奥普是什么？绝大多数人的回答是，奥普就是浴霸。事实上，奥普只是一个企业的名
称，但在中国却有着惊人的知名度，2002年，据某品牌机构在对浴霸品牌的认知调查中显示：奥普浴霸以64.6%的选票雄居第一，超出第二名20个百分点。
这个结果或许奥普本身都颇感意外，这个来自澳洲的一家小企业，在当初怀着忐忑不安的心情进入中国之时，也许从来未曾料到，自己不经意地开创了一个广阔的产业，并被认为是带给了中国人“一场洗浴的革命”。目前，全国的浴霸生产企业376家，有超过10万的从业人员和一个达10亿元的大市场。奥普则是这个行业当之无愧的开山鼻祖，连美国著名的财经杂志《商业周刊》都称奥普为“受人尊敬的公司”。
目前，奥普电器在中国已经建立起了10家分公司，3000多个销售网点，产品进入了中国400万个家庭，年销售额达3亿元。奥普的文化、营销、人力资源等方面都有其独到之处，只不过因为企业行事低调而不为人知。
小领域里做大市场
1993年7月，一架由澳洲飞往中国的班机正在高空颠簸，窗外一片漆黑，脚下是一望无际深邃的太平洋，乘客大都沉沉睡去，然而一位中年清瘦的男子却难以入眠。
这位名叫方杰的澳籍华裔，发明了一种新的产品。这种像顶灯一样的东西只要安装在卫生间顶上，其发出的热量便会使整个屋子里充满温暖，也就免去了人们在冬天洗澡挨冻的烦恼。而当时在中国，很多家庭即便安装了热水器，但浴室里过低的温度常常冻得人瑟瑟发抖。
既然中国人存在冬天洗澡挨冻的问题，那么其间就蕴涵着巨大的商机。方杰给这种“可以取暖的灯”命名为“浴霸”，即superbathe的简称。他从澳洲返回，还特地成立了奥普浴霸公司。
为了将这个“完全陌生的外来品”带给中国，奥普浴霸在研究市场后，采取了逐点渗透的策略，将华东地区作为重点突破的对象。华东地区经济较为发达，更多的人容易接受新事物。为此，奥普公司在上海精选了几个大商场，将产品摆上货架，每天不断地播放电视专题短片、散发宣传手册，向消费者们不厌其烦地传播浴霸的概念和功能。同时也在当地的一些电视台里播放浴霸的知识短片，讲解浴霸的具体功能和作用。有一段时间内，董事长方杰还亲自走进商场充当售货员，给顾客详细讲解。
经过精心培育市场，几年之后，华东市场逐渐打开。奥普浴霸乘胜前进，在全国各地成立分公司，依此做法各个击破。1999年到2001年间，奥普浴霸又在中央电视台连续投放了3年的广告，毫不掩饰由一个区域强势品牌向全国品牌迈进的决心。奥普目前在广告投入方面累计超过2亿元，而其销售额最高时也不过3个亿左右。
奥普在广告上的投入，遵循循序渐进的“策略”。进入中国初期，以向消费者灌输浴霸的概念为主，重在调动起其对产品的认知；当浴霸概念已经为人所接受时，奥普的广告改为引导广告。颇为意外的是，引导广告中根本不提及“奥普”的名称，仅仅为“浴霸”宣传。在奥普看来，自己是该行业当之无愧的老大，消费者若要购买浴霸产品，奥普定为首选。当奥普进入品牌成熟期后，公司停了大量的视频广告，将更多的精力投入终端，仅投入少量的广告维持品牌的美誉度。今年8月份皇马来中国比赛，奥普浴霸也是赛事赞助商之一。
正是多年的勤耕不辍，奥普的努力得到了回报。目前，奥普的产品进入了400万个中国家庭，真正实现了“小领域里做大市场”。
自己做的才是最好
奥普公司流行一句话：可以被仿冒，但不可以被超越。
奥普从来都认为自己是行业当之无愧的领导者。关于浴霸的任何产品，奥普都“自信”地认为只有自己最好，奥普甚至“自我”到从来不关心竞争对手的壮大。“像浴霸这样的新产品，如果没有奥普的率先推行，其它对手根本不会成功，因为奥普掌握着浴霸绝对的发言权，所以其它对手只能后来跟进。”
奥普的“自我感觉良好”得益于它的核心竞争力：强大的技术优势。传统的浴霸需卫生间内吊顶才能安装，而奥普设计出了在没有吊顶的卫生间使用的浴霸，这一技术领先群雄。浴霸灯罩与灯头间的连接主要靠胶泥粘住，时间长久了便会脱落，甚至导致爆炸。奥普却将灯罩与灯头间的连接改为用螺丝连接，其结果是奥普浴霸10年来无1次脱落或爆炸事故发生。当其它对手争相跟进时，奥普又独创了NBSS红外线取暖泡，此举解决了人们洗澡时感觉头部热、脚部冷的问题。这一技术推出市场2年后，其它对手仍无法跟进，因为奥普的技术实在是领先得太远。
奥普对于经销商的策略也颇为“前卫”。在奥普的经销商策略中，开拓一个新的市场，奥普从来不给经销商硬性指标。往往都是自己通过广告、渠道、促销活动将当地市场培育得比较成熟后，才会移交给经销商“坐享其成”。马悦本来是奥普西北市场的经销商，在双方几年的合作中西北市场销售业绩扶摇直上，马悦功不可没。然而令马悦感到意外的是，奥普公司竟然发出邀请，请他出任了奥普公司的CEO。
2002年9月，奥普公司破天荒地推出了通风扇产品。奥普的解释是：用于客厅、卧室的通风扇可以解决诸如室内抽烟空气污浊等问题，而国内市场还没有专门用于客厅、卧室的通风扇。人们恍然大悟，很显然，曾经开创了浴霸产业的奥普又想带来一场“通风的革命”。
“攘外必先安内”
走进奥普公司的人，都会被前台的一幅画所感染。画上，一个澳大利亚的小孩正好奇地盯着一幅澳大利亚地图，画的下端，是一张古色古香的中国明清楠木座椅。最令人惊讶的还是那段注释：“每个小孩子眼里所闪耀的纯真，就是我们对人际关系的期望；作为一家澳大利亚的独资公司，我们必须明白，只有完全地融入中国，才会取得更大的发展。”
浓浓的文化气息和人文关怀随之扑面而来，“尊重人，体现人”，奥普一直坚持“让每个人都能感到家的温暖”。
在奥普内部，有专门为员工开设的休息咖啡吧。整个屋子点缀得古朴典雅，墙上还挂着1953年波兰工人画家的油画真迹，这种艺术的设计布置据说在全国独一无二。而在奥普，你随处都可以见到明清时期的古木家具、著名大师的真迹墨宝。对于员工，奥普认为，“所有的员工都是奥普的宝贵财富，我们对待他们像对待我们的手足一样亲切。”
因此在奥普工作是一件很轻松的事，甚至奥普对人本身的工作技能方面，都没做太大的要求。不过对品德方面的要求，近乎苛刻。因为“只有一个有品德的人才会受人尊重，才能成其为人才”。在公司内部，员工指出企业及上司的不足会被看成是受鼓励的行为。而在每年的联欢晚会上，总经理会跟员工们玩“老鹰捉小鸡”的游戏，像兄弟、同志间般亲密无间，会让员工找到一种很亲密的归属感。奥普公司信奉一句话：“攘外必先安内”。照其理解，一个企业管不好内部，就根本做不好外部市场。当企业内部的问题做好了，外部的认同者也会慕名而来。奥普将之这种文化称为“磁铁效应”，每一个人，就是一块磁铁。
迷雾中困惑的领跑
2002年10月，一项名为“看看差不多，其实不一样”的市场宣传活动紧锣密鼓地展开，奥普公司宣布：敬告广大消费者，在选购浴霸产品时一定要认清用材、技术以及服务等多项标准。
事实上，奥普公司出此举措实属无奈。当初奥普浴霸创始者在决心开创浴霸市场时，认为“一个产品要成为商品乃至成为行业，必须要有更多的人参与，方才能够托起整个行业的发展”。于是，10年前的奥普公司在注册了“奥普”商标后，对于自己的“浴霸”的名称却并未注册专利。
这给后来留下了隐患。浴霸本属新兴行业，有着可观的利润和较低的准入门槛，一大批后来者便争相杀入此领域，做起了浴霸。而诸多对手的“捷径”便是对奥普浴霸外形、结构、名称的刻意模仿，一时市场上带有“奥”或“普”名称的浴霸达到了五十个，更有甚者，以香港奥普、深圳奥普的名义出市场。在奥普浴霸的“大本营”浙江，一家以XX奥普浴霸推出的产品一年的销量居然上千万元。2000年10月，武汉市场上几个浴霸品牌开始打起了价格战，平均零售价仅五六百元的浴霸产品降价最高幅度达200元，这些厂家又不约而同地宣布：各自的浴霸与奥普均为兄弟厂家，配件来源于同一生产地。奥普公司一贯执行的是高质高价的策略，而中低端市场很快被这些厂家迅速占领，一时将奥普逼到了一个尴尬境地。
直接结果是，从1999年至今，奥普的销售额一直徘徊在3亿元左右。为了改变自己的被动局面，奥普公司曾发起了一项名为“浴霸因我改变”的行动。在此行动中，奥普浴霸将自己的产品分成两大类，即经典产品和阳光产品。经典产品主要做高端市场，比如设计出了新颖的钛金面罩浴霸、灯距加宽浴霸等，意在继续引领浴霸潮流，“颠覆人们的传统认识”。而阳光产品主要以普通大众型为主，抢占中低端市场。
应该说此策略并无不当之处，但在执行中却遭遇不同。奥普的高端产品一直为人们所认可，销售顺畅。然而中低端产品到了经销商手里却变得执行不力，很多经销商认为奥普的中低端产品利润不够丰厚，而多引进其它品牌也可能避免被奥普单一控制，因而不加配合。甚至于有的经销商还打着奥普的名义，推出了自己的浴霸品牌。至今为止，奥普的阳光产品推行不畅。2001年时奥普投入使用了产能100万台的杭州基地，但直至今日，生产能力仅仅实现了60%左右，规模优势体现不足。
“我们专注于给中国的家庭带来美好，我们将把人间最美的爱带给消费者，我们是在从事一项人世间温暖的职业”。当奥普的满腔热忱面对着现实的纷纭繁芜时，不知又将带给人们怎样的关注。(编辑陈力)
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