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目前，家电业在经过20年的发展后，普遍遇到了多产品事业单元扩展的结构性矛盾，且出现这一矛盾的主体主要集中在多产品线的大集团中，比如说海尔、长虹、康佳、海信、ＴＣＬ等大的家电企业。因此，流程再造便被这些企业提到了议事日程上。
大的企业集团成长的路径基本上是这样：从一个产品起家，然后开始频繁地进入其它类别的产品中，在担心一个产品不足以抗击未来风险的前提下，希望通过产品线的扩展增强
抗险能力。
于是，家电企业普遍出现了圆锥型的集团化结构：上一个产品搭配一套采购、制造、销售等单一化产品的组织结构，随之而来的是一个新的圆锥型的集团化结构。作为投资方的集团管理机构高高在上成为锥尖，而作为利润中心的每个事业单元都在圆锥的底面上平面撒开。由每类产品形成的事业单元都是一个制造、销售五脏俱全的小系统，随着产品线的延长，企业集团的规模越来越大，但是，规模不经济的现象也随之出现。
扩张所渴求的规模经济并没有在家电业出现，原因是什么？从整个集团看，无论是销售总额、资产总量、人员数量，这些企业集团都可以称为中国的大企业，但是，大集团内很多事业单元往往赶不上集团外只经营单一产品的竞争对手。在目前的中国家电行业中，规模经济某种意义上只等于采购规模。
从结构上看，由于管理距离的拉长，集团化的结构不但没有给事业单元带来资源上的优势，管理上还处处掣肘，事业单元与圆锥尖顶的矛盾重重。随着价格竞争的加剧，上述矛盾有进一步激化的迹象，这实际上就是最近几年大的家电寡头骤然之间步履维艰的主要原因。
因此，着眼于管理变革与运营成本降低的大规模的流程再造浪潮开始了。譬如说，海信集团已经展开了这样的外科手术，把每个事业单元的公共职能挑出来，组成新的事业单元。大集团下的利润中心队伍发生变化：不再是清一色的产品事业单元，而是添加了功能性的支持单元，比如说采购、销售、资金中心。这些职能中心在原来每个事业单元里只对本事业单元服务。
当然，职能性事业单元的定位不仅是成本中心，同样也是利润中心。这些职能共享的职能中心成为集团内部提供准公共产品的企业，这些准公共产品的推出，将为企业的运营成本大幅度降低带来巨大的贡献。
成熟再造理论诞生的实践基础是跨国公司实行营运成本降低工程的一部分，当他们面对的市场从卖方市场向买方市场转变的时候，这种理论随之发生了变化。中国家电的市场环境也发生了这样的变化，从来没有多元化的企业面对这样的商业气候，他们开始感觉出不适。
笔者要提醒的是，以运营成本的降低为目标的流程再造，对中国家电企业来说，只是包扎成本伤口的一个小手术，它解决不了企业未来的生计问题。
中国大的家电企业的流程再造课题应该具有世界性的意义。对中国大的家电企业来说，成本与需求导向两个攸关企业生死的障碍几乎同步来到了身边，而怎样解决这两大障碍是世界性的技术难题，也是我们流程再造的目标所在。
笔者认为，中国家电企业流程再造的目标应该是让企业组织结构具备三个鲜明的特点：准、快、低。所谓准是说这种流程再造必须以需求为方向；快是让企业能尽可能地缩短从发现到满足需求的时间；低的涵义是指这种流程支持下的组织结构的运行成本是非常具有竞争力的。中国家电的市场环境已经从卖方步入买方，这种环境下的流程再造如果没有需求方向做指引的话，其速度与成本方面的成绩便失去了市场的意义。
在流程再造上，海尔的实践在某种程度上有相当大的启蒙意义。海尔的实践让我们看到了中国企业实践面的流程再造，而不仅仅是停留在理论的架构内的聒噪。从发展的角度看，海尔的流程再造更为重要的意义不是降低了这个企业的运营成本、提高了系统反应速度，而是为这两种企业围墙内的目标找到市场的方向，这是关键中的关键。
如果把企业当成是一台机器，仅仅通过调整机器的结构，加快运转速度，降低油耗是完全不够的，必须把企业改造成为一辆方向明确、速度快并且还省油的汽车，这是对完全为了降低成本的“老式流程再造”的扬弃。
中国家电企业的流程再造才刚刚开始，但是企业的外围环境已经发生了质的需求导向的变化，因此，正在做流程再造手术的企业要把流程的方便留给用户，而不是留给成本。
作 者：罗清启文章来源：经济参考报发布日期：2003-9-25星 级：
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