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中国的家电制造业正在面临三大悖论，面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。
第一个悖论就是“销售额越来越大，利润额却下降”。通过分析家电行业上市公司的报表，可以发现冰箱、洗衣机、空调等大多数企业，总体上都是这边是销售额增长，那边是利润额下降，如果利润再下降，出现亏损，那么销售额的增长也不复存在。
第二个悖论是，在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌太少。近年家电的出口有很大的增长，却一直没有自己的品牌。另外，国外企业往往还规定，不管产品打谁的牌子，只要是你做的，将来出了问题都要你来承担，反倾销也包括在内，这样让中国的企业根本赚不到多少钱。
第三个悖论是，加入ＷＴＯ后，企业的压力很大，但是企业员工并没有感受到相应的压力，压力传导机制没有形成。如果员工感受不到企业的压力，就不会为企业分忧。
正是看到这三大悖论，海尔集团从1998年开始实施流程再造。
为解决“销售额越来越大，利润额却下降”的问题，海尔开始关注“大流通”问题。上个世纪80年代讲的是“质量为王”，90年代又提出“服务为王”，现在是“流通为王”，企业的核心竞争力很简单，谁卖得多、卖得快、卖得赚就是核心竞争力，你技术再高不能转化成市场竞争力就没有用，海尔之所以到全球各地设了很多工厂，也建了很多的公司，就是要加入到全球的企业网络连锁中去。
为解决品牌问题，海尔的措施就是不能光在国内做产品加工，而是要在全世界做企业的“本土化”。海尔的体会就是你要成为国际名牌，就要成为本土化的名牌。
为解决企业内部的“压力传导机制”，海尔开始“流程再造”。从1998年开始到今年的5年时间里，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，要让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损的话，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到6个月，到时候市场利润再上不来，请离开。这样，市场的压力直接就传递给了员工。作者：张瑞敏文章来源：经济参考报发布日期：2003-9-23星 级：
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