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本报记者崔毅北京报道作为中国最大的上市公司，中国石化近年来风光尽显，在国内外各种企业排名评比中，经常脱颖而出。此次荣膺首届“企业竞争力”评测榜首，自然也在情理之中。综合来看，中国石化的成功并非偶然，其在企业重组改制、经营管理、发展战略等诸多方面，对于国内企业有着普遍的借鉴意义。
重组改制———中国石化腾飞的基石
1998年7月，中国石化集团公司在原中国石油化工总公司的基础上重组成立，实现了上下游、内外贸、产销一体化，完成了产业结构大重组。1999年，集团将优质资产和石油、石化主业集中到改制后设立的中国石油化工股份公司(以下简称“中国石化”)，从而实现了国有企业管理体制的深刻变革。
中石化集团成立后，积极筹备改制上市。继2000年10月成功于香港、纽约、伦敦上市，2001年8月又成功登陆沪市A股。由此，中国石化成为中国第一家在境内外四地上市的大型国有控股上市公司。中国石化通过改制上市，发行H股共募集资金34.62亿美元，发行A股共募集资金人民币118.16亿元，加上债转股等资本性处理，显著改善了资本负债结构，同时为公司适时调整产业结构、可持续发展，提供了有效的资金支持。同时，中国石化实现了股权结构的多元化。引入了国家开发银行、信达、东方、华融资产管理公司成为国有股股东。发行H股时，引入埃克森-美孚、壳牌、bp、ABB等国际著名大公司成为战略投资者，引入恒基兆业、和记黄埔、长江实业和中华煤气等四家香港财务投资者。发行A股时，又引入社保基金理事会、青岛港务局、云南红塔、宁波港务局、中国化工进出口总公司、宝山钢铁集团等战略投资者。
管理体制，经营机制———向现代企业制度转化
中国石化董事会成立后，按照现代企业制度的要求，初步形成了权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。按照决策中心、利润中心、成本中心三个层次对公司总部、事业部和分公司进行职能定位，实现了对经营战略、重大投融资决策、资金运作、对外合作、重大科研、信息系统等方面的集中统一管理。为了调动经营者的积极性，董事会制定了高级管理者“基薪＋业绩奖金＋股票增值期权”的薪酬激励制度，建立了关键业绩指标绩效考核体系，使高级管理者的收入与责任、风险、业绩、股价相连。中国石化董事会行使出资人代表的职责，注重和支持中国石化依法治企，从严治内。中国石化还认识到，减员增效是企业降低人工成本，提高劳动生产率，增强竞争力的必由之路。但这是一个沉重的改革课题。为此，中国石化制定了2001年～2005年减员分流10万人的计划。目前，中国石化已净减员8.9万人，特别是2001年，裁减人员6.85万人，2002年持续减员分流2.5万人，在降低人工成本和提高劳动生产率方面取得了突破性进展。
经营战略———按可持续发展的要求制定
中国石化根据公司的业务结构特点以及持续发展的要求，制定了“扩大资源、拓展市场、降本增效、严谨投资”的经营战略。资源不足是制约中国石化发展的突出矛盾，因此，中国石化始终把扩大资源作为其首要的发展战略。众所周知，油气勘探开发属于“高投入、高科技、高风险、高回报”产业。于是，中国石化针对自己上游的特点，制定了“稳定东部、发展西部、准备南方、油气并重、开拓国际、依靠科技、降本增效”的方针。实施进口原油多元化；配合集团公司“走出去”战略寻找资源。上市三年，累计新增原油探明储量5.85亿吨、经济可采储量1.5409亿吨，新增天然气探明储量2122亿立方米、经济可采储量177.34亿立方米，西部新区勘探取得战略性突破，东部老区实现了稳产、增产，连续6年实现了储采平衡有余。上游资源序列结构渐趋合理，为今后上游的持续发展奠定了坚实的基础。在拓展市场方面，中国石化抢占先机，大力收购社会加油站和储运设施，获得了一大批位居重要地位的加油站和储运设施。一系列的有效运作，使中国石化的资产和实力大幅度提升。截止到2002年12月31日，中国石化合并总资产从1999年12月31日的2769.1亿元增长到3758.81亿元，股东权益从871.2亿元增长到1544.85亿元；资本负债率从33.01%下降到约26.01%。2000年、2001年和2002年分别向股东分红8分／股、8分／股和8分／股，累计派发红利人民币205.8亿元。总之，中国石化的资本结构合理，财务状况稳健、现金流比较充裕，整体竞争力突出。(中国石化位于CBCI100第1位)
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