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万科无疑是国内房地产业近20年发展历程中最为成功的企业之一。万科为何能从一个地方性的品牌成长为名副其实的全国性品牌，并在波澜起伏的房地产业内长盛不衰，一直是业界反复谈论的话题。万科的核心竞争力何在？同时它又面临着何等挑战？
团队管理制度趋于成熟
万科董事长王石热衷于登山、滑翔已是众所周知，今年5月成功登顶珠峰，更为他的传奇经历添上了浓重一笔。但有外界人士认为他身为一家全国知名企业及上市公司的老总，却花费大量时间和精力在个人爱好上，未免有些不顾大局。王石的回应是，虽然他是万科董事长，但现在万科强调团队合作，企业运转基本上靠制度化管理做支撑，他个人的作用有限，所以才能如此潇洒，这恰恰是自己作为企业领导人的成功之处。也就是说，万科对职业管理团队的积极培养和充分信赖，使它有别于众多家族管理的房地产企业，而与现代企业的发展模式更为接近。
万科对于企业制度管理的重视，由以下例子也可见一斑：集团系统内中高层管理干部的互相调动，是万科培养职业经理的一项制度，做到一线公司老总，其前提就是要接受调动，2000年初万科上海、北京两分公司总经理先后因不愿调动而离职，同时也导致不少专业技术人员流失，有些甚至到了竞争对手那里去，对公司业务造成相当大的冲击，有人问王石为什么执行政策时不能灵活处理，以留住得力的高管。王石表示，每项制度都有局限性，既然制定了就得执行，从眼前利益看，灵活处理是对的，但长远看则不然，所以宁肯眼前承受很大的损失，也要坚持制度的执行和连续性。
近年来万科虽有过不止一次高层人士变动，却没有导致企业内部伤筋动骨的震荡，以团队管理为核心的企业制度趋于成熟应该是重要原因。
稳健经营图谋持续发展
王石曾说过，不做利润率高于25%的项目，是万科一贯的价格政策。王石就此所作的解释是，不要把房地产当作暴利行业来做，否则会受到市场惩罚，巨人大厦“保证三年价值翻一番”就是反面例子，这么多年来，万科所开发的项目平均利润率不超过21%，并不是刻意的，而是遵循一种稳健的经营方针和策略。
房地产是一个特别容易使人浮躁的行业，前些年谋取暴利之徒比比皆是。随着近年来政府部门控制土地批租力度加大，金融机构房地产开发贷款政策收紧，某些轻率冒进的地产商因不遵守游戏规则而纷纷落马，其他越来越多的实力不强的企业日子也开始不好过了。但稳步前进的万科此时表现出其良好的可持续发展能力。今年7月下旬万科企业股份有限公司公布的2003年半年度报告中称，“虽受‘非典’疫情及中国人民银行颁布进一步加强房地产信贷通知的影响，公司业绩表现依然强劲，集团营业收入及净利润分别较去年同期上升约46%及45%”。而万科方面亦预期，从2003～2005年之间，公司有可能每年保持30%的速度递增，到2005年实现营业收入规模将超过100亿元。
万科的稳健经营策略还体现在开发模式上。近年来大盘之风劲刮，超级大盘到处可见，但万科不为所动。王石明确表示，按万科的开发理念，2000亩是小区开发的极限，超过这个面积就是城镇而不是小区了。所以万科仍执着于驾轻就熟的“城郊结合部、占地2000亩以下”的项目开发尺度和规模。
战略思路因时而变
与大多数长期在同一城市或同一区域进行开发的地产商不同，万科很早就开始了跨地域扩张，努力成为全国性品牌，1993年因市场环境变化一度出现战略收缩，到2000年即开始第二轮扩张，先后在国内11个城市进行了项目开发。
自去年底首次杀入全国第三大房地产市场广州，并以此为中心大举进军珠三角之后，万科在其2003年半年度报告中，又正式提出“集团继续在已开发城市加大投资力度、增加后续项目储备，同时积极在珠江三角洲、长江三角洲和东北区域寻找新的目标市场”的重点区域发展战略。
这种战略布局上的微妙变化，首先与万科继续看好今后数年中国房地产市场需求的强劲增长势头密切相关，也是它们对中国区域经济发展的特点进行深入分析后，确定重点投资目标的结果，而发挥规模优势实现规模效益，显然是万科的最终目的。
万科在战略思路上的及时调整，反映了公司管理层对不断变化的市场形势及企业自身状况了如指掌，也为其下一阶段保持业绩良好增长奠定了基础。
多元融资手段保证资金流
作为国内最早上市的房企之一，除了在股票市场上直接融资外，万科拥有更多高效率的资金募集手段。比如向社会公开发行可转换公司债券，与境内、境外金融投资机构建立合作关系拓展多方式的融资渠道。
正因为融资渠道丰富畅通，有强大的资金流支持，近期万科才有能力在其他主要依赖银行贷款维持开发的地产商面对央行新政惴惴不安之时，先后在大连、深圳、南京等地斥巨资拿下大幅项目地块，并在以广州为中心的珠三角各城市连连主动出击。
“万科模式”亦面临挑战
尽管万科堪称国内房地产业的领跑者，但仍然要面临来自市场及企业内部的种种挑战。
首先，万科是一个全国性的强势品牌，但在某一具体区域，它的优势不明显，甚至有被弱化为“均势品牌”的可能。我们不妨看看下列数据：2002年
万科在全国的销售收益约为42亿元，而广东碧桂园在珠三角地区销售收益即超过40亿元，北京建外SOHO单盘销售收益即达20亿元。其次，有业内人士指出，万科项目平均利润不高，其中一个原因是万科“多区域”同步扩张模式下所出现的单盘采购链过长、采购和管理成本过高，而这几乎是房地产企业全国性扩张后必然会遭遇的困难，万科曾经发起“中城房网”以降低采购成本，但似乎收效不大，近期万科力推重点区域战略，显然是想突破这一瓶颈。第三，人力资源储量的变化，也是万科面临的另一个挑战。万科被尊称为房地产界的“黄埔军校”，它在职业经理人的培养和团队建设方面投入巨大，但万科人才流失也相当严重，有效支持全国范围内大规模持续开发的能力有所削弱。最近，越来越多来自原竞争对手的中高层管理人员陆续出现在万科阵营中，同时开发区域趋于集中，管理幅度收缩，都一定程度上可视作万科缓解日益加大的人力资源和管理压力的应变策
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