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江铃汽车股份有限公司是中国轻型汽车骨干企业，其母公司是国家重点支持的510户大型企业集团之一。
江铃汽车股份有限公司占地127万平方米，现具备8万辆轻型汽车的年综合生产能力，拥有年产2万吨铸铁的生产能力。
“江铃”汽车是中国驰名商标，致力于制造中国最好的轻型车，目前主导产品有全顺、JMC轻卡、JMC皮卡三大类产品，共400多个品种。公司建有产品开发技术中心，两百多人的专职开发队伍，先后开发出全顺高顶后双胎轻型客车、“宝典”皮卡和各种系列的改装车。
“江铃汽车”是江西省首家上市公司，通过发行B股与美国福特汽车公司结成战略伙伴，福特作为第二大股东拥有29.96%的股份。江铃通过1995年与美国福特汽车公司、1993年与日本五十铃汽车公司等多家世界500强展开合资合作，引进先进技术，在管理上与国际惯例接轨，培养乐一大批适应市场经济竞争需要的中高级专业人才。公司先后通过IS09001和IS014000环保体系认证，并率先通过国家强制定产品认证(3C认证)，所属发动机厂、铸造厂等通过QS9000第三方认证。
江铃应用QAD商务系统等现代化手段和理念塑造管理新体系，在产品开发、物流、制造管理等方面均建立了快速反应的运行机制，并建立了覆盖全国的“四位一体”(销售、维修、服务、信息)代理商网络。江铃通过技术和管理不断创新，提高市场竞争能力与赢利水平，近几年保持了产销量快速增长的势头，在国内轻卡行业排名已稳居第三位。
江铃成功实施“高品质、多品种、中价位、优质服务”的经营方针，2002年又大踏步前进，年产销量突破5万辆大关。“宝典”皮卡成为国内皮卡市场增长最为迅猛的生力军，在全国的市场占有率第二。2000年至2002年江铃产销量翻番，实现利润增幅更是远大于产销增幅，成为中国汽车行业产销和经济效益增长最快的企业。
2003年，江铃继续保持高速增长势头，截止到8月底，销量达4.8万辆，增长约26%，销量、销售收入、利税等增幅均创历史同期最高纪录。江铃将进一步提升核心竞争力，加速建成中国最好的商用车基地。
在江铃，没有人可以确切地说引入福特还有销售体制的变革哪一个对于江铃发展更为重要，就像是“鸡生蛋，蛋孵鸡”一样。但是可以肯定的是，两者对于今天的江铃来说，至关重要。
渠道变革
“深圳江铃是一个全资子公司，而且是一个盈利单位，但江铃还是决定将其民营化。”范会军说。
范会军是目前江铃一级代理———深圳江铃汽车贸易公司总经理。他所说的是江铃渠道变革的事。这对于江铃的发展来说格外重要。
当家电企业在自建渠道的路子上越走越远之时，江铃同样遭遇到了家电企业当年的问题———赊货和欠款，而与行业内大部分企业不同的是，江铃很快开始像家电企业一样，开始改造自己的销售系统。
因实行经济宏观调控等原因，1994年国内汽车市场开始跌入低谷，1995年仍然在低谷运行。当时江铃也毫无例外地跌入低谷，在全国的销售总量就是16000台～18000台，这个销售量徘徊了五年之久，而在低谷之前的最高峰时是在23000台左右。1996年还有继续下滑的趋势。同时的问题还在于，江铃方面应收账款的风险正在增大———欠钱的都是国有机电、物资公司。
时任江铃总经理的孙敏开始在销售系统内提出关于销售体制必须改革的思路，后来在领导层中大力提倡。1997年的8月份，这一想法得到了真正地推行。经过4个月的准备，1998年1月1日正式以新的模式、新的体系、新的思想、新的理念去操作，即彻底抛弃非市场的途径，大胆地启动民营体制。
江铃向社会发出了邀请：不管什么性质的企业甚至个人，只要拿出不少于300万元即一个月库存的资金买断经营，保证专营江铃汽车，就可以成为江铃汽车的区域代理商，并获得6%的销售利润。
如同预料中的一样，大部分国有销售公司知难而退，而来自民营方面的力量将涌进江铃新的销售网络。新的网络由重新选下的56家专营代理公司为主干建立，并发展了300多家二级销售网点。在最初的56家专营公司中，国有公司只剩下30%多点，而新加盟的民营公司中有的恰恰是过去供与国有公司的销售大王，他们受江铃公司开价的吸引，放弃在国有单位的职位转向自己经营。
1998年年末，在江铃已经形成的56家江铃汽车经销商的结构成分上，有10家外资公司，这是福特的销售体系；有将近20家是民营体制，也就是说一共有30家是私有体制，占了56家总数的50%以上。范会军也正是在这其后的2000年江铃进一步推进渠道变革之时，和朋友一起购了深圳江铃。
让经销商赚钱
“如果哪位经销商跟我说卖江铃车亏了本或者不赚钱，那么我劝他不要再做江铃车了。你们有困难可以找我，我希望所有的经销商都能赚大钱，我相信经销商赚大钱的那一天，也就是江铃车卖到10万辆的时候”。孙敏曾经和经销商们做过如此的表述。
为了让经销商们赚钱，江铃派出了自己的人员进驻经销商的公司里，指导经销商。“市场代表的工资由厂家支付，我们不用掏钱，他干的工作却是帮我们赚钱。而即便到今天为止，其他不少汽车厂也不过是成立一个办事处进行宏观指导，并没有像江铃一样在每个经销商处都有自己的市场代表，最少是一名。这是促使我们下决心经销江铃的又一个重要因素”重庆怡和集团董事长詹跃良回忆说。
当时，怡和从来没有销售过汽车，根本不会做市场，“连市场代表加上实习的销售员工，江铃一共给我们派来了五六个人，连业务员都是江铃派来的”——很快，在江铃的帮助下，注册成立了“四川江铃汽车销售公司”，“四川江铃销售公司”挂牌的第一年卖了200多辆车。
在重庆，当时的怡和成立了“重庆怡和公司”，还只是江铃的二级经销商，1997年试着卖江铃，结果一下子卖了76辆，而一年前这个数字是2辆，更重要的是，重庆是庆铃的老家。
1998年，詹跃良见到孙敏的时候，后者力推怡和成为重庆的一级代理商，而且还帮助公司解决了流动资金的问题。当年，在重庆市举办的“一会一节”的活动中，怡和在江铃的资金、政策支持下，一举为江铃在当地扬名。
江铃的销售体制上主要包括三个内容：“限价、限区、买断”。“限价”是指车的价格不低于底价；“限区”是防止蹿货；而“买断”则要去现款结算。为此当初江铃还成立了专门的稽查部门来监督这些内容的具体落实情况。用经销商的话来说，“发现问题，绝不手软”，这样也进一步保证了当地经销商的利益。
业内人士评价江铃的销售体制是国内做得最为完善的汽车销售体制之一。而从实际的结果看，这一销售体制保证了公司经营性现金净流入，企业无任何应收账款，资产状况保持着良好水平，并有能力向经销商提供必要的信贷支持促进销售更大的增长，形成良性循环。
资本战略
如果说当年和五十铃的合作还只是一次偶然的话，其后进行的股份制改造则可以看出江玲引入战略投资者的眼光。
在一次偶然的接触中，公司老总认识了刚从美国留学金融证券专业回来的高西庆，了解了来自大洋彼岸全球金融中心最新的资本理念。也正是通过这位后来担任中国证监会副主席的年轻新朋友，江铃早早地选择了股份制、上市这一系列新生事物对自己未来发展的重大意义，在留洋专家和江铃聘请的专业人士帮助下，江铃以最快的速度按照股份制非常规范地搞完了改制规划方案。1992年底，江铃提出要集中力量抓紧推进股份制，彻底把企业推向市场，使企业具有更大的活力。
按照现代企业制度的运作模式，江铃汽车集团公司界定了与日方的产权关系，于1993年4月19日将集团所属的四个前方车间改造为江铃五十铃汽车有限公司。日方派出4批百余名技术人员赴五十铃公司技术研修。1993年11月22日，原江西汽车制造厂正式改制为江铃汽车股份有限公司。12月1日作为江西省首家上市公司，“江铃A股”正式在深交所挂牌交易。
1995年初，江铃公司根据长远发展战略和国家汽车工业产业政策的指导，大胆提出“通过股权出售引入战略投资者，可以按协议价格获得江铃向境地界外发行的B股的80%的股份。在财务顾问——美驻港花旗银行的帮助下，短短两周内，美国FORD和GM、德国BEMA、瑞典VOLVO、意大利FLAT、日本ISUZU和MITSUBLSHI全球7家著名汽车公司作出了积极的回应。其中，福特公司最为积极，认购江铃B股条件最优。孙敏当即向太平洋彼岸的福特公司发出邀请。随后3个月，福特公司派出了技术、管理、财务、法律专家，组成战略组、财务法律组、产品制造组和销售组，分组对江铃车间、分厂、子公司、销售、生活设施，所有账目进行全面的考察及投资可行性分析研究。经过调查，福特愿意输出先进的产品设计技术、制造技术和管理技术，与江铃缔结长期的战略伙伴关系。
1995年8月21日，双方在江铃B股／ADS认购协议和技术协议书上签字，福特汽车公司认购江铃汽车股份有限公司80%的B股，持有其总股本20%，正式成为江铃战略合作伙伴。江铃在国内首创美国预托凭证(ADRS)方式发行B股，进入国际资本市场。1995年9月29日，国家正式批准江铃首次发行1.74亿元股B股，募集折合2.39亿元人民币的外资，有力地支持了江铃发动机和铸造厂竣工投产。1997年12月2日，江铃福特技术人员共同努力、联合攻关，终于使具90年代中期国际先进水平的“全顺“(TRANSIT)汽车顺利投产。
四轮驱动
从2001年起，江铃集团就已经成为了国内轻卡行业前三甲，从前一年度第6名晋升第3名，紧随北汽、二汽之后，当年年销售汽车超3.7万辆，完成销售收入达49亿元，实现利税大幅增长。
而这背后，是江铃“高品质、多品种、中价位、优质服务”十三字战略。
向顾客提供高品质的汽车是抢占市场的基础。江铃果断提出了明确的产品质量目标：生产中国最好的轻型汽车。为此，他们视质量工作为全年重中之重，连续的质量提升计划，全员发动，把一切可能产生的质量隐患消灭在萌芽状态；通过严格的过程控制和工序检测，使各项质量指标落在实处。江铃在公司内推广NOVA-C打分、子系统工作法等先进质量管理方法，运行质量管理信息网络系统，使各主导产品在产销量大幅增长情况下，顾客满意度和各项质量指标仍有明显提高。江铃还追求产品高品质内涵和外延的进一步拓展，不断优化汽车的功能配置，通过技术改进增加产品“卖点”，使顾客享受到科技带来的称心和舒适。
单一品种，满足不了市场需求；没有个性，得不到顾客青睐。江铃多品种战略的本质就是以丰富的车型满足不同目标市场的需求。经过多年的开发积累和资源整合，江铃现在已经能够生产提供JMC系列、五十铃系列、全顺系列和陆风越野车四大系列400多个品种的车型给市场，并发挥与福特等国际巨头建立开发平台的优势，随时根据市场情况源源不断推出新车型。仅在2001年，就有两款具有自主知识产权的新匹卡投放市场，年初开发成功的陆风多功能越野车，更是在2001年6月的上海国际车展上引起轰动。凭借产品多品种和开发、制造能力的支持，江铃得以为特殊顾客群提供个性化订单(SVO)服务。2001年，他们为不同顾客订作的轻卡厢式车，曾创月销千台的单一车型销售纪录，在许多发达城市，美观大方的江铃保温冷藏车、货柜车成为街头一道亮丽的风景线。江铃全顺车在政府采购、工程招标中更是屡受青睐，2001年曾一举中标国家计生委采购175辆计划生育专用车，并借机开发出国内最先进的救护车。全年各类不同功能样式的全顺车SVO订单，占全顺总销量的40%。
江铃汽车在轻型车行业素有“高档车”的美誉，如何把价格降下来抢占市场，又使产品有利润，江铃经过科学的市场调研，把市场策略从追求单台车的绝对利润，转变为提升销量保证产品适度的边际收益，并明确产品的市场定位在优质中价。2001年初JMC轻卡降价，4月全顺降价，每次价格调整后江铃品牌以较之同类车型的价格优势，凸显物超所值，带来销量的持续飙升，公司出现了多年未有的订单排队的动人场景。江铃董事长孙敏说，中价位是江铃汽车的合理市场定位，更是把江铃通过降低成本所带来的好处让给用户。近几年，江铃通过建立现代物流体系，信息技术运用于采购、制造、销售和成本管理整个流程，大幅度降低了成本。2001年，江铃的产销量跟三年前相比较翻了一番，但是生产占用的产成品资金和库存资金却比三
年前下降了三个多百分点。
加入世贸组织后，根据市场准入的规定，中国原先在汽车销售、服务、金融、保险等方面的限制将逐步取消。这也就意味着，国内厂商在服务方面的优势将面临严峻的挑战，而服务已经越来越成为汽车业核心竞争力的主要内容。根据服务贸易领域的竞争新态势，江铃主动出击。2001年成功实现经销商经营机制的全面转换，鼓励扶持一批资金实力雄厚、有丰富营销经验和能力的私营销售代理商买断销售子公司，从而率先建立了更富有活力的销售新体制。与此同时，江铃制定实施了一整套完整的产品促销方案，健全全国营销服务网络，坚持顾客回访检查制度，强化对顾客的信息反馈。他们还建立了顾客呼叫中心，实现了对顾客24小时全方位的服务保证。
战略改造提升竞争力
引入了福特，江铃从此不再是世人眼中那个偏安于江西的小企业。
作为一个完全是从市场竞争中脱颖而出的地方企业，江铃现在俨然已经走向国际化，9名董事中福特占了4名，许多营运模式都是从福特借鉴过来的，其召开董事会完全按照国际标准，不流于形式，是真正达到了比较高的治理水准的中国少数上市公司之一。
目前江铃集团子公司产值超亿元的零部件专业厂有6家，其中产值超2亿元的零部件专业厂有4家，已具备汽车车身、发动机、车架、前桥等关键总成及总装的现代化生产能力，提供涵盖轻卡、皮卡、轻客在内的大系列400多个车型。
不过，现在的江铃考虑的是一个更为完整的企业战略。新一届领导踌躇满志，为江铃的发展制定了新的发展战略。刚刚上任的江铃的党委书记龚建华在接受采访时曾表示，“业内人士都清楚，在当今汽车业竞争处于白热化的弥漫硝烟中，发展战略问题是我们无法回避的热点、难点、重点问题。”
言外之意非常清楚。同时，江铃近期公开表示，将成立江铃发展战略小组。江铃发展战略小组的主要任务就在于加速筹划企业未来发展构架和高效实施新产品发展战略。此外，集团还将重点支持零部件企业和专业厂开发深加工、高附加值产品。条件一旦成熟，汽车零部件企业整合上市的工作将全面启动。
根据董事长蒋林生在年中的报告，下半财年江铃将在整车和发动机方面进一步做大做强，建立和完善用户-维修站-经销商-江铃-供应商之间快速的质量信息电子查询系统工作。
同时，新的战略也被推到了前台，这看上去是一种全面的成本战略：包括了采购成本、物流管理成本、财务成本以及信息化战略四个方面，其中内容涉及到对供应商的淘汰整合、建立推广“QAD生产排程系统”等等。
江铃的目标是到2005年销量达到10万辆，销售收入达到100亿元的经济规模。确保今年实现汽车产销超过6万辆，利税突破10亿元的目标。
“江铃面临着二次创业”，龚建华说。因此，除了之前的渠道运作和引入战略投资者，江铃需要的是更为完整的战略，这显然是其下一个竞争力的关键。韦一啸
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