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在券商转型过程中,牵一发动全身的经纪业务改革无疑是最难啃的骨头。终于,经过了一年的潜心准备,长江证券开始向延续十多年的高投入、低效率的经纪业务运营模式吹响了改革的号角
经纪业务改革的三个目标:一是今后营业部是经纪人工作的场所；二是将来营业部支出的最大部分将是员工的薪酬支出；三要实行财务和技术系统集中,真正把营业部建设成为一
个营销组织
近日,杭州又迎来了一家新证券网点--长江证券庆春路营业部。新开营业部不算什么新鲜事,但是这家营业部对长江证券经纪业务,乃至券商总体的盈利模式的改革有着非同寻常的意义。
三分之一的投入
与传统营业部相比,这家新营业部的确有些与众不同,非但不设散户大厅,资金柜台,而且还没有自己的交易席位、单独柜面系统和清算系统。
然而,尽管如此,杭州营业部仍能完全正常运作。因为营业部的后台运作系统全部被剥离后,各项日常业务处理包括日常报盘、资金清算完全依托公司建立的统一平台进行集中运作,投资者资金存取完全通过银证转帐实现客户的资金转帐。而在营业部的定位上,则选择以非现场客户为主要服务对象。
这一设计的目的就在于使营业部的投入成本大幅下降:营业部实用面积不到800平米,营业部的全部投入费用为248万元,仅为长江证券传统营业部平均水平的三分之一。据初步估计,以杭州营业部目前的运营状况,若要达到保本,则年股票、基金的交易量只需达到13亿元至15亿元之间,比传统营业部的平均水平下降了近50%。
此外,营业部组织建设也很特别,突破了传统营业部的模式。除了营业部经理外,不另设副职,但却设立了两个营销总监的岗位；废除了传统的编制概念,打破了正式员工和非正式员工的设置,所有员工全部来自市场。营业部日常的营销工作和服务工作,既可以由具有营销和服务专业分工的营销团队操作,也可以由单个营销能力较强的证券营销人员单独进行。
十年积淀一年转型
转型并非一蹴而就。长江证券杭州营业部低成本运营的背后是长江证券一年来为经纪业务转型所作的准备。
长江证券于2002年年初就明确了经纪业务转型的总体思路,即引入营销理念,构建以客户为中心的新型商务模式,实现由粗放式营业部模式向营销中心模式的转变。
然而,经纪业务改革却是牵一发动全身。长达十多年的高投入,已使经纪业务占用了券商大量的资源,集中券商60%至70%的固定资产和近60%的人员投入。当然,到目前为止它依然是券商重要收入来源,仍有必要继续维持其正常运转。显然,在目前市场情况下,如果采取激进手段必然使公司经营业绩大幅震荡,而过于稳健则又达不到转型的预期效果。
经纪业务转型必须解决两个问题,一是改革必须改变收入模式与成本不相配的问题。二是必须摆正经纪业务的定位,由过度倚重的利润来源,逐步向构建公司的客户营销网络过渡。从基层业务起步的长江证券总裁李格平很快捕捉到经纪业务转型的关键。
经过一段时间的经纪业务摸底调查后,李格平提出了经纪业务改革三个明确目标:一是今后营业部是经纪人工作的场所；二是将来营业部支出的最大部分将是员工的薪酬支出；三要实行财务和技术系统集中,真正把营业部建设成为一个营销组织。今后,营业部所有后台服务人员都由总部实行垂直管理,直接为营销人员提供服务。
自2002年起,长江证券自始至终将重心放在内部系统的建设上,先是构建了综合业务管理平台、统一信息平台、业务营销平台和产品配置平台等四大业务支持平台,此后又于今年实现了下属营业部的财务集中和IT集中。这两大措施的意义不仅在于其交易手段管理的先进性,更为重要的是它将对所有营业网点和客户资源进行统一管理,大力推动了集中交易模式下的统一客户网络和营销网络的建立。而恰恰是有了这一基础,杭州营业部低成本运营的模式才得以实现。
与此同时,这场改革不仅自上而下,而且自下而上。去年9月,长江证券在经纪业务系统实施了撤部设岗和分户到人的组织模式。其中,撤部设岗是将所有营业部原有的综合部、财务部、电脑部、交易管理部、客户服务部等5个部门全部撤销,营业部只由服务中心和营销中心两部分组成。而分户到人,则是将现有客户分区到营销中心的每位客户经理,以此增强营业部的服务力度。组织模式的改革达到了精简营业部后台、突出营业部主营业务的目的。伴随着组织改革的同时,长江证券还进行了激励机制的改革,在2003年年初颁布了《经纪业务年度目标收入管理办法》,将营业部正、副经理和营销中心客户经理由岗位等级工资变为底薪加提成的模式,加大了对业务发展的动态考核力度。
重建盈利模式
杭州模式推出的意义并没有就此划上句号。长江证券经纪业务总部总经理谭显荣告诉记者,杭州模式是公司经纪业务转型的试点,杭州模式的先导实践是为公司探索出一条低成本、高绩效的新的经纪业务运行模式。一旦这条路子探索成功了,对于公司其它传统营业部而言,当固定资产摊销完毕之后就可以参照杭州模式逐步进行变革。
因此,除了降低运营成本外,杭州模式推出的最终目的是触及经纪业务转型的核心--重建盈利模式。
在运营模式上,杭州营业部营销中心实施全员负债管理,各营销团队都作为独立的财务核算单位,其使用的办公场地及客户区要承担相应的成本；营销团队的收入就是佣金收入提成；每个营销团队的客户区根据自己的需要和收入能力来确定租赁面积。
谭显荣表示,公司在构筑杭州营业部时,便以盈利模式和成本模式互相匹配的原则进行考虑。换言之,杭州模式的管理思想和制度是要从根本上解决过去在经纪业务运营过程中不计成本的做法。
按照这一思路,营业部就是一个以证券经纪人为主导的新型营销实体或营销中心。通过建立成本核算到人的动态考核机制,以利益为导向,使每一个员工明确自身工作占用的成本资源状况,再将员工占用成本与员工薪酬挂钩,来引导营业部实施低成本营运。
那么如何在考核机制中将提高客户服务质量、保障营业部低成本运营和营销人员收益最大化的目标有机结合起来?对此,长江证券借鉴制造行业的经验,在证券行业内独创了收入支出率这个指标。把以往对费用的管理,由额度管理变为比例管理。
这是一项从控制转变为激励的重要举措。谭显荣解释说,采取收入费用率指标就是为了鼓励营业部将业务做大,业务做大了,费用自然就上去了。业务做不上,费用就下来,甚至还影响整体的薪酬水平。这样,先花后花,该花不该花,营业部在承担了成本的情况下,自己根据市场特性、区域特征去把握,等于给营业部松了绑。上海证券报记者秦宏
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