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由中国社会科学院工业经济研究所和中国经营报社共同主办的‘首届企业竞争力年会’将于2003年9月19日至9月21日在北京怡生园国际会议中心召开，此次会议将有约60多位专家学者、政府官员及企业领袖等重量级嘉宾发表专题演讲。
新浪财经现场图文直播本次年会。
乐宜仁(南京医药总公司副总经理)：
各位嘉宾、各位朋友，下午好。很感谢首届企业竞争力年会让我有这样的机会在这里跟大家做一个交流，我主要是介绍一下南京医药的情况。
从这一次入围的100家企业的统计情况来看，1200家企业入围100家。在医药企业中分两类，一类是生产型企业，一类是销售型企业。生产型企业，无论从上市公司的指标来讲，医药销售企业来讲都是很不好比的。从医药企业当中来看，销售型的企业现在处于一个比较困难的境界。去年销售利润率只有0.7%，大部分医药销售企业都是亏损的。为什么是这样？因为生产企业掌握着很大部分的利润，医药销售企业只是中间环节，还有很大一部分利润是到了医院，医药销售企业的最终消费者应该是医院。这里，原来我也做了一些调研，因为我搞医药的时间很短，只有一年不到的时间。以前根据国家的政策规定还有基本的行业规范，从医药企业到医院之间的差价大概有15%，但是目前这几年，由于医药对消费企业的大量增加，有资格进入医院的消费企业大量增加以后，医院开始压制销售公司，从原来的15%扩大到25%，最近政府推行的招标以后，医药公司已经没有利润了，甚至有些品种是亏的，只有一两个是盈利，整个医药企业比较好的顶多也就是3个点的利润。一般的企业可能都是在1%以下。所以，销售企业应该说处于一个比较困难的境界。如果说上游，将来生产企业越来越大，医院再反过来增加销售企业，因为我们知道生产企业对生产的药品是不能直接进入医院的，一定要经过医药销售企业。
2000年开始，医药销售企业的销售量与销售利润的排名当中，一般处于20名或者是10几名左右。2002年开始，南京医药股份排名升到了两个都是第八位。今年的情况来看，今年上半年已经完成了去年整个销售量，全年可能是能够进入全国医药销售的前三强或者是前四强的位置。它之所以能有这么快的发展，主要是从2002年开始，在江苏、安徽、福建收购兼并了7家医药销售企业，从而使销售量一下子增加了大概30个亿左右，利润也大概能增加到几千万左右。收购兼并使它的销售量进行了成倍的扩张。
他怎么来进行收购呢？收购的时候，实际上南京医药集团实际上是个人控股的股份上市公司，南京医药以个人控股的上市公司，到安徽、福建以及江苏，把一些国有控股公司进行了重组。收购控股以后，这些企业出现了体制与机制很大的转变，从体制上来讲，它变成了实际上也没有股份有限公司，还是有限责任公司。但是南京医药控股，和当地原来的医药公司总经理或者是经营的管理骨干层持有30%到35%的股份，所以体制一下子变过来了。体制变了以后机制也变了，所有的员工原来国有企业的身份全部买断，全部到新的企业工作，分配这个制度也全部跟着改进，一个全新的机制以后，这些企业的销售利润都出现了成倍的增长。体制跟机制的变化，从企业竞争力来讲是一个决定性的因素。我接触到医药产业以后，跟医药行业同业交了朋友，像刚才太太药厂，只是用了三年的企业，从原来亏损400多万的企业，到现在销售额4个亿，净利润2个亿，实际上毛利润可能更高，因为员工素质很高，4个亿的销售，大概3个亿都分配出去，员工收入很高。体制与机制上，收购的公司表现得十分明显。从今年上半年的统计数据来看，南京医药收购了7家公司，利润率增长都进一步超过了销售额的增长，而全国整个医药市场的形势，销售的增长当中，利润的增长是小于销售增长，但是我们收购这7家公司都利润增加超过销售增长。为什么？因为经营管理骨干层持有30%到35%的股份，跟他的切身利益相关。制度一变，所有销售环节、管理环节全部都抓得很好。这是体制、机制变化以后，竞争力大幅度提高。
从南京医药来讲，它的本部发展情况反而不好，重组的同时，本部的机制和体制很难变，当然现在处于一个变化当中。南京医药涨停板，就是因为处于转型当中，出现了福建与安徽这两家大的医药公司有可能增长，或者是总量甚至超过本部。出现了收购的子公司大于母公司的发展趋势，这说明体制与机制确实十分重要。对南京医药来讲，扩大规模以后对它经济利润的取得，应该说是有很大好处的。为什么？在我们南京医药今年上半年20多亿的销售当中，其中有4个亿是由南京医药本部牵头进行跟厂商的谈判，生产厂商可以降低一到两个百分点，四个亿可以给你，当然不是针对一家厂商，是主要几个品种。对南京医院整个全公司发展就可以增加800万利润，800万利润对生产型的企业来讲可能不算什么，但是对于一个医药销售型公司来讲是很了不起。将来进一步发展起来，将来如果能够做到30个亿，也是基于一两个百分点，就有很客观的利润出来。
我们的销售在破大过程当中也存在一些问题：
一个，我们作为一个国有企业要进行收购或者是进行重组的时候，应该说各方面准备还是不足。我们投入了1个亿，收购了7家公司，控制了10多亿的资产，增加了30多亿的销售，业绩很好，带来了几十万的利润，几年就可以全部收回投入，效果很好。但是反过来我们在技术上的准备是严重不足，我们收购了以后不能很快地把它统起来。整个系统由于是跨省的，整个系统内部的信息平台是很落后的。因为我原来在银行工作，跟银行比较，信息的传输太落后了。由于准备不充足，当初设想有50%的药品我们只是系统地统一采购或者是统一配送，都是不能实现的。为了解决技术上的问题，就需要很大的投入。
第二，由于你收购的主体是上市公司，现在融资是有问题。上市公司有些有资产负债率控制的比例要求。我们面临2到3年之内，在7个省进行扩展下去，把几个省的龙头公司收购下来，现在实际上我们融资能力没有，这种收购酒会出现很大的阻碍。
第三，改制的压力。现在地方政府对国有资本的退出积极性很大。南京医药本身也有一个国有资本需要退出的问题。如果存在着国有资本退出，社会上的议论，以及公司内部各种非正规渠道的议论，就会对本部员工的积极性或者是整个工作情绪都会带来影响。
从医药企业整个情况来看，原来国家经贸委定了要培植三到五家年销售额在50亿到100亿之间的企业，去年全国只有两家企业，今年南京医药有可能是成为第三家。如果说医药企业规模过小，就存在一个什么问题？医药企业不能去成为生产企业的总代理。在中国，生产企业由于自己不能直接销售药，必须到医药公司来做工作，都有庞大的销售队伍，这个成本实际上都是由药品分担掉。如果医药公司逐步地强大，它的网络是覆盖全国，他作为医药总代理，中间这个费用可能会出现很大的节约。医药如果真正能分家，药品的销售上就会有很大的提高。
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