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由中国社会科学院工业经济研究所和中国经营报社共同主办的‘首届企业竞争力年会’于2003年9月19日至9月21日在北京怡生园国际会议中心召开，此次会议将有约60多位专家学者、政府官员及企业领袖等重量级嘉宾发表专题演讲。
新浪财经现场图文直播本次年会。
丁健(亚信科技中国有限公司董事长)：
很高兴今天有机会来这里跟大家进行交流。
亚信在电信行业广为人知，可能出了电信行业知道的企业不是很多。亚信是一个留学生创业的企业，它带有很强的民营色彩，而且在中国完成了它从创业到上市，是美国纳斯达克的上市企业。它和很多企业，特别是今天在评价报告里面中国的上市公司又有一些不同的地方。亚信在过去几年里面，很短的时间里面完成了从创业者、管理公司到今年六月我们基本所有的团队成员全部变成职业经理人管理的公司。因此管理的变化也有比较特殊的轨迹，这一点不仅在中国的企业比较少见，前几天亚洲投资银行开会的时候，把亚信评估为比较难得见到在亚洲的家族文化企业非常强的氛围内，能够很顺利主动从创业者管理的企业过渡到完全职业经理人管理的企业。
作为公司的创始人之一，在这个过程当中有很多经验。今天大家都在探讨企业的核心竞争力，既然谈到竞争力的源泉，可能和今天所有的专家还有企业家探讨的地方不大一样。到底一个企业生存的基础竞争力从什么地方过来？很多问题对于大家来讲可能是老生常谈的问题，在基本问题上经常会出现一些混淆，这种混淆在国营企业尤其突出。一个原因是长期的文化里面，国营企业的经营者和国营企业的所有者是不一样的，我们从小被教育的都是我们的国有企业经营者是为了国家利益在创造财富，很多时候在市场经济里面大家又说要谈效益。经常碰到的问题是我为什么要经营这个企业，到底这个企业最终的核心利益者是谁？当这些问题发生混淆的时候，你的竞争力很多地方就失去了一些基础。当这些问题一旦出错的时候，那么你谈的所有竞争力都会在短时间内丧失。刚才谈到很多关于体制问题，关于企业的所有制问题，体制问题的少许变化可以导致整个核心竞争力整个团队的创新能力和管理能力的迅速提升，它就反映了这样一点。你的源泉和你的根基如果不扎实那么就会发生非常核心的变化。
到底什么是竞争力的源泉？我感觉作为一个上市公司的CEO，特别在纳斯达克上市我们经常打交道的是基金经理、很多股东。我们和国内很多国营企业打交道的时候发现，他们也经常面临同样的一批人。到底每个CEO在脑子里面想什么。经营的目的是一个，一个公司核心经理人员必须保持非常清醒的头脑，你到底为了什么目标来经营这个企业。效益到底是为了什么？很多人说效益是为了多发点奖金。作为国营企业来讲，听上去似乎无可非议，但是在整个企业里面，在长期的文化熏陶之下，我们经常会不敢说或者不愿意说股东利益这个问题。特别当股东利益和员工利益和管理层利益发生矛盾的时候，大家更会在这上面产生一些疑问。经营的目的首先怎么样把股东利益最大化和客户利益最大化，这两条放在第一位的时候，你如果失去了这样一个目标的话，整个经营就无从谈起，竞争力的竞争也无从谈起。股东利益反映企业的生存源泉，客户利益也同样一个道理，当然有人会说当股东利益和客户利益发生矛盾的时候你选择哪个？这是一个问题的两个方面，不可能一个离开另一个去讨论。
股东利益和客户利益在所有利益里面一定在经营目的里面放在最高位，当任何目标和问题跟这个最高方向产生矛盾的时候，你必须要。其它东西比它更大的东西，像国家的法律、制度我们不去谈，不是在一个范畴里面的问题。你不把股东利益和客户利益有机结合放在最高地位的话，谈所有的竞争力就会失去真正的源泉。
在高科技企业，对人的因素其实是多方面，很多人一提人就想到要找好的员工、好的管理团队，但是他没有考虑到有很多其它因素，对于人的建设非常重要。比如说董事会的选择是不是一个人的原则。在很多上市公司的时候认为董事会就是管自己的人，选的这些人最好别管我，管得越少越好。国外成熟的上市公司更多看成是一种资源，是扩张它的市场、提高它的知名度，打开它的品牌等等方面的资源。人作为一个资源来讲实际比每天想到和看到的还要更加广泛。怎么样保证你的目的得到最大限度的实现，怎么样能够保证吸引到最好的人，刚才大家谈到很多方面的做法，怎么样改善你的奖励结构，怎么提高品牌知名度，能够让你的效益真正提高上去，这些方面我觉得都是在源泉基础上的结果。企业竞争力指标更多是一个结果。上市公司有的时候会被上市公司的指标所异化，为了单纯的片面追求股价怎么样，或者明天到底报表怎么样变得好看，当CEO所有的精力都放在这上面的时候，放在所谓竞争力指标上头的时候，那你实际上是本末倒置。由于我要知道这些真实的指标是什么我要来看，到底问题发生在哪里。我经常跟员工讲，股价和华尔街的评比不是我们的目的，我们的目标是通过这些股价和华尔街人对你的评价来发现自己的问题，把自己改正，最后让股价变成企业竞争力提高的一个结果，而不是反过来。对一个企业长期经营来讲，如果在这几方面做到，在很多竞争力方面的提高会变成很正常的事情。
对于一个企业来讲，当你的经营目的明确了，当你对人才资源的吸引非常清晰的时候，竞争力非常重要的源泉就是有没有清晰的战略。在所有的领域里面，你清晰能够分析出你所在领域，从市场特点和自己所拥有的资源，从这几个角度上来讲，真正评判出或者真正制订出你所在行业的合理战略制定的话，对于一个企业来讲就成为成败非常关键的因素。
亚信最早制定进入中国战略的时候，虽然没有想这么多，但是有一些非常基本的观念想得很清楚。当一个领域在刚刚起步的时候，当它一定会有增长的时候，那么一个企业能够和这样一个领域共同增长的话，那么你的企业就会有很多的机会去获得成功。这一点来讲，当亚信进入中国的时候，就受益于非常清晰的想法。如果我们选择的这个行业本身是在成长，而本身的竞争对手相对来讲比较弱的时候，那么你就有很多机会去成长，不仅仅有很多机会去成长，还有很多机会去犯错误。一个企业不犯错误是不可能的，当你在非常饱和的领域，就不允许你犯多少错误。一旦犯一点错误你会很快被淘汰。
战略的制订也是依托于前面的经营目的，有时候很多战略制定有些人把自己的角色在这个过程里面混淆。比如说我们最近在开董事会的时候，一个企业很清晰，说现在我们要制定一个战略，这家企业的管理层说我们也要进服务领域，提了一堆和他们差不多的战略。对一个企业经营者来讲，他在制定战略的时候把自己作为管理者决策的角色和一个企业的所有者角色发生混淆。
今天你们这样一个团队，如果没有做过任何搜狐网站经验的团队和我们作为一个投资人来要资金的话，张朝阳手下最能干的一个副总今天带着五个人分出来也要到这个地方找投资的话，我们会把钱是投给你还是投给他？你到底有什么特殊的地方，有什么背景，有什么样的经验能够让我们来觉得你是一个投资人，你应该是被投资的。他回答不出来。这个道理很简单，有些决策是投资人的角色来做的，如果不能把企业竞争力源泉想清楚，或者不能把竞争力延伸的话，你实际是在做一个没有源泉没有根基竞争力的延伸。聪明的投资人是不可能去支持他的。你有没有真正自己所拥有的东西进入这个领域，还是简单因为这个市场好我就要进去。中国企业有一个毛病，这个地方赚钱大家都过去了，那个地方赚钱大家都投到那个里面去。钱谁都有，光凭钱投进去是不会产生竞争力的，光靠钱建设不了竞争力。很多时候进入一系列领域的时候，我们特别是高科技领域，对知识这方面变得非常重要。
我们再三强调人作为一个源泉非常重要，当战略确定好了以后，第四个非常重要的地方就是执行能力。在中国的企业里面喜欢讲很多理论，念过MBA也好，做过企业的人也好，有人强调就要专业经理，专业经理人念过MBA，什么东西都明白，有人就想在实战当中打出来，这两种人都有一定的缺陷。运作一个企业特别是一个企业的执行能力来讲，需要高度专业化的知识。为什么讲职业经理人？之所以能以这个为职业，很简单的道理因为把这个事情做得最好，经过多少年探索出了做这件事情最好的一个方法。即使在像中国这样一个市场有着很多的不确定因素，有点像美国西部早期很多的机会很多的陷阱，好多人靠不规矩做事情。但是我们今天讲核心竞争力，我们今天讲怎么让一个企业长期发展下去这样的一种竞争力。那么你做事就必须是一丝不苟，必须要只有做得最好。我之所以今天不去探索每一个核心竞争力来源到底是怎么建品牌这些问题，这些问题更多的是术，我们今天讲的是道的差别。道就是追求每一个术的专业化或者达到最佳位置，这是每个企业必须不停考虑的问题。在专业化领域没有最好只有更好，不停遇到很多的问题，不要想我因为去雇了几个哈佛毕业生你这个企业自然就成功了，不是这样的。
亚信从创业型的企业到我们自己成为职业经理人，再把设中的权利交给更好的职业经理人，这样的过程里面我们自己深有体会。我从来不觉得很多人讲职业经理人在中国不可信，另外一种说法职业经理人能解决所有问题。这都不对。选择一个管理团队，选择职业经理人，选不好的时候到底是谁的责任？当你的部下经常犯错误的时候，你应该问一问，问题是不是出在你身上？当一个风险投资者，当一个企业的拥有者不停换CEO首先想想你们到底有没有什么问题。能不能锻炼出一个职业经理人的能力，很大程度上是由整个企业在提选人的时候是非常重要的。另外体制来讲也需要保证职业经理人在这个过程中能够成功。很多人在挑选职业经理人的时候它的标准更多是放在这个人的背景做没做过我们这样的企业，他很快忘掉他的价值观，他的价值观还有对企业文化的融合程度。
谢谢大家！
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