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欧倍德全球集中采购铁律中国冰解全国、区域、店面分权2∶6∶2
通过权责下放实行本地化采购，从而更加靠拢市场之际，采购以及物流供应链中的效率和控制又成为欧倍德新的运营瓶颈。
本报记者 徐继业
上海报道
9月中旬，欧倍德位于上海的区域物理配送中心宣告启动，为上海及上海周边地区的5家欧倍德建材店的采购提供物流配送服务。而这只是欧倍德建立新的全国物流网络的第一步，“接下来我们要在华北、华南包括天
津、北京、深圳的其他地区建立类似的配送中心，以配合欧倍德不断扩张的需要。”欧倍德负责全国采购和物流的副总裁张拓说。
扩张只是欧倍德打出来冠冕堂皇的名称。静悄悄地，欧倍德正从结构上，将刚进入中国时近100％商品全国集中采购的模式大幅度向区域采购和地方采购倾斜。“我们的理想模式是将集中采购、区域采购和地方采购的比例调整为20％：60％：20％。”另一位负责欧倍德中国整体发展战略的副总裁于剑波说。某种程度上，区域物流中心的形成正是为了配合区域采购比重加大而做出的适当调整。
商品结构之痒
这种调整不是偶然。1998年，携全球第四大建材连锁零售之威，欧倍德在无锡开设了在中国的第一家店面，所用模式也完全借鉴欧倍德在德国以至欧洲的先进管理经验：单个店面的约5万种商品几乎全部实行全球／全国集中采购，以标准化和规模效应来打动消费者。
“事实证明我们这种模式并不适合中国国情。”欧倍德中国第一位员工、现任欧倍德中国公共关系和培训的副总裁赵亚说。据她回忆，欧倍德无锡店开业时，人头攒动，熙来攘往，“但大家多来参观而很少有人购物。”显然，投资上亿元打造一个大观园不是欧倍德的初衷。毫无疑问，开业初欧倍德当年的损益表上显示的数据是亏损。
“集中采购确实能产生效率，但效率和效果是两码事，”张拓说，“中国太大了，一个江苏省就相当于一个德国那么大，老百姓的需求不可能完全一致，更何况山东和上海，广东和北京这些地区的差异呢？”
加入欧倍德之前，张本人也担任过百事公司等跨国公司的采购部门经理。
“根据原来的工作经验，我有集中采购的背景和思想，但我认为在建材超市领域集中采购行不通。”张说。他顺带举了另一家建材超市东方家园的例子：东方家园在几个省会城市开了好几家店面，也是走集中采购的路子，但开始的时候非常不成功；痛定思痛，东方家园花了半年多到一年的时间，将其商品结构调整成70％是当地商品，业务收入才开始逐渐稳定下来。
“这是因为锅里抢肉比碗里抢肉好抢得多。”张拓说。比如在青岛，具有现代集中采购背景的欧倍德、百安居、东方家园、好美家等四家店总共才占有当地市场份额的15％－20％，真正强势的还是当地的传统市场，尽管组织松散，他们却占据了80％的市场份额。
“四个店从15％中多拿一点点都是很难的，而从80％的市场份额中拿一部分就容易得多，”张拓说，“目前为什么当地市场有这么大的竞争力呢？还是商品结构的关系。举个例子，整体橱具在我们销售中的比例是很大，而这种方式在青岛不适合，当地更多的人是以自己打橱具定门板台面的方式来布置一个新家。这种情况下，我们还是打着整体橱具的口号来进行销售，无形之中就丧失了巨大的市场。”
一边是传统的集中采购观念和管理方式，一边是诱人的市场份额和利润前景，张拓坦言自己问了自己一连串问题：“为什么会发生这样的情况？是不是和供应商有关联？供应商发源于某处，假定他供应的产品适合当地市场，那这些产品在其他地方是不是也适合呢？消费者到底需要什么个性化的产品？”正是这些问题，触发了欧倍德管理变革的多米诺骨牌。
采购权下放
欧倍德无锡店（始建于2000年6月）第一年的惨淡经营，客观上成为欧倍德放下“国际先进建材零售管理公司”架子，着手进行调整的最直接动机。“最本能的反应，我们开始展开市场调研，发现消费者实际上对本地品牌有着相当多的需求，欧倍德自然开始加大当地采购在商品结构中的比重。”赵亚回忆说。
“中国的建材市场消费者实际上是一个非常理性的购买群体———大多数购买决策都不是消费者自己做出，而是他们所聘请的装潢公司做出的———因而合理的、更符合地域性特征的商品结构更容易赢得市场的青睐。”张拓说。
从第二年开始，欧倍德就将无锡店当地采购的比重调整至30％，旋即实现了盈利。紧接着，无锡店获得的经验教训被以后欧倍德陆续开张的新店所借鉴，“30％”也几乎就成了早期欧倍德新店开张时当地采购比重的一个基准。“现在新店开张一年之前我们就要进行采购方面的市场调研，确定各类商品的比重；开店之后我们会继续展开调研，进而调整这些比重。”赵亚说。
截止到目前，欧倍德无锡店产品本地采购的比重已经上升到40％－45％，欧倍德中国的首家店也一直在盈利方面保持领先地位。
然而，这还不是问题的全部。当“需要调整”变得确切无疑，“谁来调整”，“怎样调整”这样的话题就开始变得络绎不绝。欧倍德总裁李凤江和其领导的管理团队将这一系列已经发生或即将发生的举动称之为“再创”。但是，无论从哪一方面来说，对商品结构的考量应该是欧倍德各项变革的原点之一。
还是以跟商品结构最密切相关的采购为例，“目前总部采购部门主要只处理战略供应商（即全国供应商）、开发自有品牌，进行进出口贸易三方面采购事务，其余全部交给区域中心和商场自行来处理。”于剑波说。与集中采购——区域采购——地方采购20％∶60％∶20％的比重相对应，全国总部、区域总部、商场在采购方面获得的权责也按照这个比例来进行分配。“欧倍德明确提出了精英总部、强化区域、坚实商场的战略方向，用以指导我们的行动。”于剑波介绍，欧倍德总部人数已经从去年的200多人下降为现在的100多人，“而且总部人数会继续精简下去，目的是靠近市场。”
物流配合
通过权责下放实行本地化采购，从而更加靠拢市场之际，采购－物流供应链中的效率和控制又成为欧倍德新的运营瓶颈。
“与全国性、全球性的供应商不同，他们自己本身就建有完善的物流系统；而大多数区域性供应商不具有这样的系统，所以我们必须来引领这方面的趋势。”张拓说。在目前欧倍德1000多名供应商中，60％是全国性的供应商，而这60％的全国性供应商中拥有成熟物流平台的又占到60％。“现在我们全国性供应商的比重就在一直下跌，需要解决物流谁来接盘的问题；况且我们估计，在欧倍德以区域为中心的全国物流网形成之后，我们自己来做这部分全国供应商的物流，成本还可以再节省15％。”张拓说。
对于剩下400多家区域供应商，这个群体不仅在欧倍德整个供应商比重中迅速增加，而且因为远离总部，如何控制也成为新的问题。“新的区域物流中心将通过信息化方式把采购、物流信息集中整理、反馈给总部和各级营销系统，旨在解决这方面的瓶颈问题。”张拓表示。
“包括信息系统在内，我们这些区域物流平台的整合都交给一家全国统一的第三方物流商来做，我们只是利用这个平台。欧倍德的经营核心永远在零售方面，包括供应商的整合能力、客户关系管理和现场销售能力。”张拓说。迢迢 绘
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